Esta semana inicia la Semana Nacional PyME 2009 -será del martes 3 de noviembre al sábado 7 de noviembre. Se espera la asistencia de más de 100 mil visitantes; entre los que destacan estudiantes, emprendedores y dueños de micros, pequeñas y medianas empresas. Es una celebración empresarial que coordina la Secretaría de Economía, pero que financia en su mayoría la iniciativa privada.

Contará con 10 pabellones que ofrecerán productos y servicios de valor para la gran variedad de negocios que existen en México, tanto por su tamaño y madurez, como por sus necesidades e intereses:

1. Gacelas: orientado a potenciar el desarrollo de las empresas en crecimiento acelerado.
2. Emprendedoras: soluciones para iniciatvas a través de los 3 programas del gobierno federal
3. Tractoras: fortalecer la cadena de valor donde los grandes compradores son protagonistas
4. Financiamiento: obtener un crédito para tu negocio
5. Microempresas: beneficios para programas “Mi tienda” y “Mi tortilla”
6. Consultoría empresarial: servicios de asesoría para PyMEs
7. Más PyMEs en el mundo:  asesoría de comercio exterior
8. Japón:  compartir tecnología del futuro
9. Franquicias: opción de inversión en modelos exitosos
10. México emprende: servicios de asesoría para obtener créditos

Durante toda la semana se impartirán dos tipos de exposiciones:

1. Conferencias magistrales: consejos y tips a cargo de personajes públicos y/o expertos en temas empresariales
2. Formación empresarial: son talleres preparados para las PyMEs sobre administración, tecnología, financiamiento, innovación, servicio al cliente, etc.

Recomiendo ampliamente que te des una vuelta en este gran foro empresarial; además de respirar un ambiente de negocios, encontrarás mucha utilidad para tus necesidades y es muy probable que incrementes tu red de negocios, encontrando clientes y proveedores. Sin duda.

Asimismo, recomiendo los talleres de “Educación Financiera para PyMEs”, que serán impartidos por el Museo Interactivo de Economía (MIDE) y desarrollados en cojunto con BBVA Bancomer. El objetivo será -más allá de vender un producto o servicio- dar consejos muy útiles sobre el manejo de las finanzas de tu negocio, así como determinar cuál es el mejor financiamiento para hacer crecer a tu PyME.

Una manera de mantener tu actividad de venta en tiempos difíciles es desarrollar y ofrecer al mercado nuevos productos. Desgracidamente un nuevo producto, requiere casi siempre planeación, pruebas, evaluar el mercado, promoción, un tiempo considerable, etc.

Una opciónpara sacar al mercado nuevos productos de manera veloz, barata y aprovechando las economías de escala es:

Saca versiones de un producto o servicio que ya ofrezcas pero con características limitadas.

Otra manera de decirlo es: Pon a la venta la la versión (o versiones) light de tu producto o servicio.

¿cómo hacerlo? Muy sencillo.

Lista las características o cualidades de tu producto o servicio. Por ejemplo, asumamos que son 10 puntos principales.

Saca un producto con 4 de las 10, otro con 7 de las 10 y ya está… tienes otros dos productos o servicios. Por supuesto, el precio debe ir de acuerdo a las características.

Estas nuevas versiones te permitirán:

• Alcanzar un nuevo sector del mercado
• Volver a ofrecer tu servicio a clientes que te rechazaron por precio.
• Meter tu pié en la puerta con clientes que le interesa tu producto pero no cuentan con los recursos actualmente.
• Ofrecer a los clientes de versiones con menos características la opción de “crecer” o actualizar al producto o servicio completo.

El esfuerzo de crear estas nuevas versiones debe de cuidar lo siguiente:

• Salir al mercado lo antes posible
• Utilizar tu base instalada de ventas y operación.
• Aprovecha tu marca existente.
• Promoverse en los mismo canales con los que cuentas actualmente.

En breve, debe ser un esfuerzo ágil que mantenga en movimiento tus ventas sin amplia inversión de tiempo y reursos.

Una ejecución efectiva es indispensable para el logro de las metas de tu negocio. Es la causa directa de tu éxito y representa una ventaja competitiva perdurable para tu PyME. Aún así, esta competencia se ha cultivado poco tanto en nuestra sociedad en general como en las empresas y en las PyMEs en particular.

Son minoría notable las personas y los negocios que ejecutan con efectividad. Cada año se invierten millones de pesos en el diseño de estrategias y modelos de negocio (contratando a asesores expertos o manteniendo áreas especializadas internas) que no tienen el retorno esperado, pues no son llevados a cabo como se planeó o ni siquiera se realiza un intento serio por hacerlos realidad.

La ejecución deficiente es un vicio que se presenta tanto en corporaciones multinacionales como en empresas pequeñas y medianas (PyMEs). En mi experiencia como consultor y asesor financiero de empresas mexicanas (pequeñas, medianas y grandes), he identificado que existen cuando menos 7 características que obstaculizan una ejecución efectiva y por tanto el logro de sus resultados de negocio:

1. Hombre equipo

• He visto al dueño de un negocio que vende más de $40 millones de pesos anuales manejar diariamente una tabla en excel para no sobregirar su cuenta de cheques, lo que le consume gran parte de la mañana. El hombre equipo sólo es posible en deportes infantiles, donde aplicar la división de tareas y trabajo en equipo no es posible por la falta de madurez de los niños. Y aún así es posible lograr una coordinación que ya quisieran muchos negocios.
• Es muy común que el dueño de la PyME además de concentrar las principales decisiones del negocio, concentre responsabilidades que no le corresponden: desde el manejo de tesorería, promoción directa con clientes, cierre de ventas medianas, hasta la decisión de descuentos por pronto pago a los clientes y la recepción de mercancía con anomalías.
• A estos directores les cuesta mucho trabajo delegar funciones, incluso actividades rutinarias que no aportan valor a la empresa y que les consumen un tiempo que deberían estar utilizando para no caer en uno de los 6 puntos siguientes.

2. Planes fantásticos

• El éxito de la naciente Wall-Mart de 1962 estaba más relacionada con la capacidad de ejecución de su fundador que con ideas innovadoras. Sam Walton desarrolló e implantó una idea central sencilla  basada en la reducción de costos (estrategia todavía vigente) que requería principalmente de una implantación ejemplar, por lo que los esfuerzos de este legendario personaje los enfocó principalmente a la ejecución y a su perfeccionamiento.
• Las empresas pequeñas y medianas, en el diseño de sus planes o estrategias, cometen continuamente el error de otorgar demasiada importancia a ideas complejas, definiendo modelos de negocio sofisticados que aún en grandes corporaciones tienen poca probabilidad de éxito.
• El extremo indeseable es ni siquiera tener un rumbo definido, o tenerlo a un nivel muy general que imposibilita llevar a cabo acciones específicas.

3. Dirección por actividades

• En una de mis primeras reuniones con una empresa mediana con problemas de desempeño, el dueño me indicó con gran orgullo que sus gerentes estaban muy comprometidos, pues durante la semana previa habían trabajado “todos los días desde de las 8 de la mañana  hasta las 2 – 3 de la mañana”. Cuando revisamos los resultados obtenidos, el dueño ya no se mostró tan satisfecho.
• Contrario a la dirección por objetivos, los directores de estas empresas se concentran en supervisar órdenes y medir la cantidad de tiempo que pasa el personal en la empresa.
• La falta de definición de objetivos para la empresa en general y para cada colaborador en particular, producirá irremediablemente ineficiencias que cuestan dinero. Aún así, conozco directivos que no se sientan a definir los objetivos, porque – irónicamente – creen que ¡es una pérdida de tiempo!

4. Objetivos inexistentes o poco concretos

• Es muy común que los dueños de las PyMEs no hagan un alto en el camino para evaluar sus logros por un lado y definir nuevos objetivos por otro. Se pierden en el día a día durante semanas, meses y años donde el trabajo no se acaba y los resultados tardan en llegar o no llegan.
• Incluso cuando se tiene definida una estrategia con objetivos claros de largo plazo (como incremento en ventas, utilidades, participación de mercado, productividad), rara vez se definen los objetivos intermedios que permitirán avanzar hacia la gran meta.
• Definir objetivos generales o de muy largo plazo, sin la definición de los pequeños pasos intermedios es igual de estéril que no definir objetivos para nada.

5. Indisciplina en el seguimiento

• Después de numerosas pláticas con la Dirección de una PyME en proceso de sucesión, decidimos anunciar al personal clave de la empresa con “bombos y platillos” el cambio de estafeta para la nueva Directora del negocio. Salimos muy motivados y casi me convencieron de que al día siguiente iniciarían los cambios.
• Uno de los mayores problemas es la resistencia al cambio. He diseñado en conjunto con dueños y directivos planes de acción específicos con objetivos concretos y actividades cuantificables que no han sobrevivido más de una semana.
• Evolucionar la manera de dirigir es probablemente el mayor reto que tienen tanto los dueños como los asesores. Generar competencias que incluyan la disciplina del seguimiento requiere además de un convencimiento pleno de los dueños, de consultores muy experimentados que sean capaces de manejar con maestría las objeciones y los titubeos que se presentarán dentro de la empresa.

6. Personas equivocadas en puestos clave

• Recientemente supe de un caso en donde la gerencia de distribución de una empresa que maneja producto terminado por más de $10 millones de pesos se la habían asignado a una persona vinculada con un miembro de la familia que ocupa un puesto secundario.
• Es increíble (y contradictorio a la vez) que la selección de puestos clave se delegue, en ocasiones, a segundas manos o no se realice con el rigor necesario.
• El nepotismo que aqueja a algunos negocios es perjudicial para las empresas familiares, pero sólo y sólo si el Director General no se está asegurando de que sus familiares o amigos no tienen las capacidad que requiere el puesto.

7. Administrando la aventura

• Este punto es una consecuencia de los 6 anteriores y produce frustración en el dueño y en sus colaboradores, pues la gestión del negocio se concentra en “apagar fuegos y tapar hoyos”, es decir en resolver asuntos que han pasado al nivel de urgentes y que no necesariamente son los realmente importantes.
• Aunque se hayan trabajado más de 12 horas diarias 6 días de la semana, el dueño tiene la sensación de que no avanzó, ni resolvió los problemas. 
• Recientemente una empresa familiar creó un Comité para definir la política de llamadas a teléfonos celulares, pues estaba pagando más de $10 mil pesos mensuales, sin embargo no ha sido capaz de ejecutar un plan donde recuperará más de $2 millones de pesos en cuentas por cobrar con retrasos. 

La mayoría de las PyMEs que no logran despegar, permaneciendo en un nivel de supervivencia tienen como origen una deficiencia en su ejecución. No es el producto o el modelo de negocios el que no funciona, es la manera de dirigir la empresa y perseguir los resultados.

Cabe señalar que estos obstáculos no son privativos de las PyMEs y se presentan regularmente – con distintas máscaras – en grandes corporativos, dependencias gubernamentales, instituciones educativas,  etc. En todas ellas, generan problemas de desempeño y por tanto incumplimiento de sus metas.

Para eliminar estos obstáculos, es recomendable acudir a expertos externos que te permitan identificar los factores específicos de tu negocio y que junto contigo diseñen e implanten las soluciones específicas. Si decides resolverlo con recursos internos, sólo asegúrate de elegir a un colaborador que se caracterice más por la ejecución que por el diseño de ideas.

Imagen de Info Ireland

Decir “ya está” o “ya está listo” o “ya lo terminé” es una frase utilizada al finalizar una tarea, encargo, trabajo, actividad, etc.

Puedes decirlo a un cliente de tu PyME o internamente a tu equipo de trabajo.

“Ya está” en general se entiende, pero dependiendo del país cambia un poco de acepción. Aquí algunas variantes:

En el país feliz de los duendes alegres que viven bajo el arcoiris y los ositos del peluche montan unicornios de azucar quiere decir: “Ya lo terminé. Lo probé de diversas maneras y en diversos ambientes. Lo probé con datos de prueba y datos reales. Estoy seguro de que funciona. Me puse en el lugar de quien recibirá el resultado y lo encontré amigable sencillo y claro. Es eficiente y está documentado. ¿qué tarea sigue?”

Pero claro, la mayoría vivimos otros suburbios menos privilegiados:

En el país de los Superman quiere decir: “Ya lo terminé. Y soy tan bueno, que no me voy a molestar en probarlo o revisarlo. Seguro sirve y está bien. ¿Cómo dices que se llama el cliente? ¿Lex Luthor?”

En el país de los autómatas se entiende: (leer con voz de un robot de ciencia ficción de los 70’s) “Hi-ce ex-ac-ta-men-te lo que de-cía el pa-pel. Na-da más. Na-da me-nos. Cri-te-rio, cre-a-ti-vi-dad y sen-ti-do co-mún no a-pli-can.”

El país del Residuo: “Ya está. Me refiero a la parte que me acuerdo de lo que me pediste, dividido entre lo que semi entendí menos lo que no apunté. No incluyendo, por supuesto, lo que no me dio tiempo de hacer. Pero, como dije: ya está.”

La tierra de Zenón donde parece que cada vez te acercas más pero nunca llegas realmente (vease: mundo de Ahorasi). Es algo así como: “Ya está.” (sale un error o corrección) “Ahora sí, ya está” (otro cambio “Bueno. Ahora sí.” (otra modificación) “OK. Ahora, sí.” (se repite el error uno) “Ahorasi” (nop) “Ahorasi” (nop) “Ahorasi” … ad infinitum.

El mundo de la teoría del caos donde cada “Ya está” es como un batir de las alas de una mariposa que causa un huracán en otra parte cualquiera de la entrega o el proceso.

Y bueno, el país de Möbius donde un requerimiento o tarea después de dedicarle mucho tiempo y recursos “reaparece” exactamente en el lado contrario de dónde debería de estar.

En el país de sincero negativo quiere decir: “No está”.

El país de la muerte de esperanza significa: “No está. Ni va a estar.”.

El mundo del hombre que puede volverse invisible, siempre y cuando nadie lo mire es: “Ya está. Mientras no lo toques, lo revises o lo uses.”.

Como vemos… son sólo ligeras diferencias conceptuales de un mismo término. Nada de que preocuparse.

En un micro sondeo de referencia visitamos las páginas web de los 9 principales bancos de México para revisar cuales le dan un lugar especial a las PyMEs.

El criterio es uno y simple: Ingresamos a estos 9 bancos (en estricto orden alfabético) y buscamos la palabra PyME.

Después, de los que sí tenían PyME dimos clic en la liga para ver que información presentaba. Y, para tratar de ser un poco más justos con los que no tienen una opción PyME ingresamos el término PyME en su buscador para observar sus resultados.

El sueño de muchos empleados y ejecutivos es convertirse en dueño de una empresa o cuando menos en el Director General. La mayoría están convencidos que cuentan con grandes ideas para mejorar los resultados de la empresa o el negocio y muchos consideran que ya poseen las competencias para ejecutar su estrategia. Están listos para convertirse en los dueños y con un poco de suerte – que complemente su talento – podrán alcanzar su meta.

Sin embargo, el orden natural jerárquico que limita el acceso a puestos de este nivel, aunado a la ola de fusiones y adquisiciones, provoca que muchos ejecutivos con gran talento vean cómo se esfuma su sueño. Algunos contribuyen a su fracaso al no tener clara una estrategia. Ante este desencanto, los ejecutivos de alto potencial toman diversos caminos: algunos recurren a head-hunters y sólo unos cuantos encuentran mejoras en otras empresas; otros prefieren mantener sus posiciones (después de todo ser el dueño no les parece tan importante); y otros más dan “el gran paso” y se convierten en empresarios, en dueños de PyMEs o incluso de grandes empresas.

En este artículo, contaremos la historia de un ejecutivo de primer nivel que logró hacer realidad su sueño al convertirse en el Director General y principal accionista de la corporación a la que pertenecía. Veremos cómo no todas las oportunidades se presentan de la manera que imaginábamos y que una situación aparentemente adversa podría representar el escalón para alcanzar lo que hemos estado buscando. Para ello, sin embargo se requiere talento, pero – sobretodo – coraje.

Christian Klug, licenciado en administración, ingresó en 1995 a la subsidiaria colombiana de la Corporación Wandel & Goltermann como Controller. A sus 25 años, tenía como principal responsabilidad informar acerca de la evolución financiera de la fábrica colombiana. En ese entonces, Wandel & Goltermann ocupaba el tercer lugar a nivel mundial en equipos de medición electrónica para detectar fallas en las redes de telecomunicaciones.

La subsidiaria colombiana se fundó en 1992 y su Gerente General lo ocupaba un reconocido ingeniero que, sin embargo, estaba limitado en habilidades de Management. Klug, al identificar esta debilidad en la empresa, aportó sus conocimientos y poco a poco destacó como un gran administrador. Gracias a sus habilidades de dirección, pronto logró convertirse en la mano derecha del Gerente General, tomando incluso las principales decisiones de la empresa.

La carrera de Klug era inmejorable dentro de la subsidiaria de Wandel & Golterman, por lo que sus aspiraciones para ir escalando puestos dentro de la empresa (incluso en Alemania) parecían ser algo más que un simple sueño. Conocía ya la parte técnica y el respeto de sus colaboradores le permitían a la subsidiaria alemana cumplir con las exigentes metas marcadas por Alemania. Sin embargo, la realidad – como suele suceder – le tenía preparado un reto que nunca hubiera imaginado. En 1999, Wandel se fusionó con 2 corporaciones de Estados Unidos convirtiéndose en Acterna, primer lugar en equipos electrónicas de medición de redes.

Con la fusión, la estrategia de negocios se cargó hacia el modelo estadounidense que – entre otros puntos – privilegiaba el esquema de distribuidores contra el de subsidiarias, implantado por los alemanes en Colombia y 40 países más. Por ello, pronto emergieron los rumores acerca de cerrar las plantas. Los rumores se confirmaron y al final se cerraron la mayoría de las subsidiarias (incluyendo Europa y América), conservando solamente Brasil y México en latinoamérica.

La subsidiaria colombiana despediría a todos sus empleados, dejando cabida sólo al Gerente General y a Christian Klug, quien tendría probablemente que trasladarse a México con todo y su familia. El panorama lucía desolador no únicamente para él (por los retos que se había planteado dentro de la compañía y por dejar nuevamente su país natal), sino por la “cara de esa gente tan comprometida al momento de recibir la noticia y en un país lleno de incertidumbre” de acuerdo con palabras del mismo Klug. Después de trasnochar varias semanas, Klug decidió que sólo existía una sola opción para continuar con los sueños que había invertido en la empresa y al mismo tiempo mantener el puesto de trabajo de sus empleados: tenía que adquirir la subsidiaria. Colombiana. Sin embargo, no contaba con los recursos necesarios para ello, ni conocía a inversionistas dispuestos a confiarle sus recursos. Aún así, Klug estaba decidido, por lo que – después de varios análisis – ideó una de las ofertas más singulares que he escuchado en los últimos años.

Una vez afinados los números y concretado su sociedad con tres ingenieros clave de la empresa, Klug tomó el teléfono y le habló directamente a Wandel, magnate alemán y principal accionista de la anterior Wandel & Goltermann, para comunicarle cuál era su oferta. Así y sin titubeos Christian Klug, empresario de 30 años, le dijo a Wandel que estaba dispuesto a ofrecerle cero pesos por su compañía. Viajó a Alemania para explicar y demostrar cómo los costos asociados con el cierre absorberían totalmente la realización de los activos de la empresa (incluidos activos intangibles como su cartera de clientes y posicionamiento), por lo que la empresa – en términos contables – no valía nada. Sobra decir que Wandel pasó del asombro de la broma al apoyo incondicional a Klug en su empreño de adquirir la compañía.

La subsidiaria colombiana ya pertenecía al nuevo corporativo Acterna, que cotizaba en bolsa y por tanto generaba información pública, lo que hacía necesario que Klug convenciera a sus auditores para que liquidaran contablemente a la subsidiaria con activos de cuando menos 1 millón de dólares (sin considerar activos intangibles) a cambio de cero pesos colombianos. Por increíble que parezca (y aquí es donde la oportunidad sustituye a la fortuna), Christian Klug adquirió la subsidiaria colombiana (hoy Klug Communications), incrementando su patrimonio, prácticamente de la noche a la mañana, en casi 1 millón de dólares.

En unos cuantos meses, Klug pasó de empleado a Director General y accionista principal de Klug Communications. Unos meses antes estaba trazando su estrategia como ejecutivo dentro de Wandel & Golterman para después vivir trasnochado con imágenes de su nueva vida en México o en Alemania y la carga de conciencia por despedir a sus empleados colombianos. Finalmente se convirtió en empresario (incluso antes de recibir las acciones de manos de Wandel ya estaba pensando como tal). Cabe señalar que pocos han abierto una botella de champagne con Wandel y me atrevo a decir que ninguno ha recibido de sus manos acciones con un valor superior a 1 millón de dólares sin desembolsar un solo centavo.

A partir de entonces la empresa ha sobrevivido en el difícil y competido sector de tecnología, superando la adversidad que aqueja a las empresas colombianas en general y las de telecomunicaciones en particular. La empresa ha atravesado por momentos difíciles, aún así los beneficios (económicos y de experiencia) que ha significado a Klug y a su equipo han sido cuantiosos. A Klug, en particular, además le ha servido como una escuela inmejorable de empresarios. Es verdad que probablemente no había diseñado una estrategia explícita para convertirse en empresario, pero también es cierto que cuando la oportunidad se presentó, el exalumno del Colegio Aleman en la ciudad de México, estaba preparado y con el coraje suficiente para enfrentar el reto.

En la segunda parte revisaremos la situación actual de este negocio. Por el momento, sólo señalaré que Klug fue en realidad el único que se convirtió en empresario y sus accionistas no han logrado (y tal vez nunca lo logren) cambiar su visión de empleados.

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Visita la página web de Klug Communications en KlugCom.

Si tu PyME tiene pocos empleados seguramente ya has tenido la oportunidad de experimentar varios beneficios:

• Mayor flexibilidad
• Mejor capacidad de respuesta
• Línea de mando corta
• Mayor sentido de comunidad
• Más oportunidades para impactar en los resultados tangibles de la empresa

De todos esos beneficios hablaremos en sus propios artículos, sin embargo, en esta ocasión quiero centrarme en cómo establecer un sistema individual de recompensas y el mejor momento para hacerlo es cuando la empresa tiene pocas personas en su estructura organizacional.

Hay muchas estrategias para promover la motivación en los empleados y ciertamente la más recurrida son los bonos en dinero. Si bien es cierto que a todos nos gusta ganar más, también es cierto que el dinero no es el único ni el mejor motivador en todos los casos, entonces nos encontramos frente a frente con una oportunidad de oro para implementar recompensas individuales.

Siempre debes de reconocer el trabajo bien hecho. Para empezar, un empleado contento trabaja mucho mejor: obtiene mejores resultados, es más creativo proponiendo ideas y soluciones, y en general, proyecta una influencia positiva en el resto de la organización. Pero además ofrecerle una recompensa hecha a la medida provoca que el efecto motivacional dure por más tiempo, la persona se sabe apreciada y que su trabajo es valorado.

Es importante recordar que una persona que aún es productiva no necesariamente está motivada y que no a todos nos motiva por igual que nuestra fotografía esté en la pared junto con la placa de “empleado del mes”.

¿Cómo elegir la recompensa adecuada? Escuchando a tus empleados. Las personas hablan de aquello que les interesa. Cuando descubras algo que les llama la atención haz una pequeña nota y guárdala en su expediente, de este modo cuando llegue el momento de recompensarlos puedes tener las ideas a la mano.

Algunos ejemplos de recompensas individualizadas:

• Horarios flexibles.  Permitir que entren y salgan más tarde o más temprano. Algunas personas prefieren trabajar muy tempranito por la mañana y tener la tarde disponible para sus actividades personales, mientras que otras prefieren tener más tiempo en las mañanas, trasladarse cuando ha bajado el tráfico de las escuelas, etc.
• Trabajo remoto. También conocido como home office, algunas personas prefieren trabajar desde su casa y pueden ser incluso más productivos en pijama y pantuflas de conejito que sentados en las oficinas. Hoy en día existen muchas herramientas que lo permiten, email, chats y videoconferencias son algunas de ellas.
• Actividades culturales y de entretenimiento. Entradas para conciertos o una suscripción para un taller musical, son recompensas poco habituales pero que muchas personas disfrutan enormemente. Si el concierto es en jueves un día libre al día siguiente nunca les caerá mal.
• Asignar mayor responsabilidad. No es necesariamente una promoción de puesto, pero muchas personas disfrutan cuando derivado de un trabajo bien hecho les ofrecen la oportunidad de llevar a cabo un trabajo de mayor reto y responsabilidad. Estar a cargo de una cuenta o trabajar directamente con los clientes puede ser sumamente motivante.
• Participar en una causa social. Hacer un donativo en su nombre, o mejor aún, involucrarse personalmente en una causa social. Hay personas que los motiva muchísmo el poder ayudar a los menos afortunados. Podrías organizar una colecta de juguetes para un orfanatorio, crear un centro de acopio para ayudar a personas que sufrieron una tragedia (como las recientes inundaciones) o juntarse varios a pintar una pared grafitteada. Si es importante para tu empleado demuéstrale que es importante también para tí.

No importa el tamaño de tu empresa, si es pequeña, mediana o grande. Lo que sí importa y demasiado es que los que colaboran en ella estén bien. La motivación genera productividad, la productividad genera utilidades, las utilidades permitan que la empresa sobreviva y siga adelante. En estas épocas difíciles tus empleados son la pieza clave para el éxito, hácelos saber.

Desde hace tiempo tengo la intención de escribir una nota sobre lo que es un líder para una PyME. Las PyME son especialmente susceptibles a la influencia de su líder por su tamaño y su necesidad de crecimiento y desarrollo.

Lo que quería responder precisamente es ¿Qué es un líder? O tal vez definir “Un líder debe cumplir con las siguientes características”. Encontré la tarea confusa por decir lo menos.

El problema uno: Líder es un concepto abstracto fácil de entender pero difícil de poner en palabras.

El problema dos: Líder es una palabra que se puso de moda hace algunos años en la literatura empresarial y de negocios así que existen infinidad de libros, artículos, revisiones, teorías, nuevas definiciones, etc.

Una nueva definición u observación al respecto parece trillado, poco original y hasta necio.

Finalmente dejé de buscar y la nota sobre “líderes” permaneció en el tintero. Y claro, como casi todo lo perdido, apareció al dejar de buscarlo.

Esta definición de líder tiene aproximadamente 2,500 y es parte del Tao Te Ching del filósofo y pensador Lao Tse. El Tao Te Ching puede considerarse como la Biblia de los Taoistas y, después de ésta, es el segundo libro más traducido a en el mundo. Se compone de 81 versos, a continuación el numero 17.

Dice lo siguiente:

Con el más grande de los líderes la gente apenas nota o recuerda que tiene uno,

Le sigue uno que es amado y venerado,

Luego uno que es temido.

Finalmente uno que es odiado y despreciado.

Si el líder no confía en nadie, nadie confía en él.

Cuando el objetivo se alcanza, la gente dice: “Lo hicimos nosotros”.

Me pareció excelente. Y, por si no fuera suficiente, poética. Cuando una definición nueva sale sobrando, comparte un clásico.

¿Qué opinaría Lao Tse de tu PyME?

¿Cuál de los cuatro tipos de líder tienes o eres?

Así como sucede con las personas, las PyMEs tienen una personalidad que proyectan tanto al interior del negocio, como con sus clientes y proveedores. Saber qué tipo de empresa eres ayudará a que explotes las fortalezas tanto tuyas en lo personal como las de tus colaboradores.

Por su manera de comportarse, las PyMEs pueden clasificarse en tres personalidades: 1. Bisnera*, 2. Profesional y 3. Estática.

1. Bisnera: es la PyME que se dedica principalmente al comercio y accede casi en cualquier sector, independientemente de que sea conocedor.
   • Características: microempresario formal e informal, trabaja por su cuenta o con muy pocos empleados. Confía más en su intuición que en un análisis numérico que le permita determinar la rentabilidad de un negocio. Sin información financiera y sin políticas.
   • Fortalezas: capacidad de relación, facilidad de palabra y habilidad superior de negociación de precio.
   • Debilidad principal: no sabe decir que no y participa casi en cualquier negocio que le propongan.
2. Estática: es el negocio que lleva varias décadas operando (de primera y segunda generación principalmente) y realiza su actividad tal y como lo hizo el fundador: prácticamente los mismos productos con los mismos procesos.
   • Características: pequeñas empresas con flujo suficiente para mantenerse en el mercado sin hacer algo diferente. Administración jerárquica con decisiones concentradas en un solo hombre. Información financiera y procesos operativos muy manuales que limitan sus capacidades y encarecen sus costos.
   • Fortalezas: es experta en su sector y conoce a profundidad a todos los participantes: clientes, proveedores y competidores.
   • Debilidad principal: bloquea la innovación tanto de productos como de procesos y tecnologías.
3. Profesional: es la PyME integrada por socios y accionistas con estudios universitarios o capacitaciones especializadas en administración o ingeniería.  
   • Características: micros, pequeñas o medianas empresas cuyo tamaño está explicado principalmente por el número de años de la PyME en el negocio. Información financiera con fines contables y administrativos, así como búsqueda continua de automatización de procesos y herramientas.
   • Fortalezas: planes de negocio bien definidos, tácticas pensadas previamente ante eventualidades, manejo adecuado de flujo de efectivo para evitar problemas de liquidez y establecer esquemas de inversión y crecimiento.
   • Debilidades: en sus primeros años tienden a la soberbia y a escuchar muy poco a otros colegas con experiencia. Tropiezos que podrán superar si aprenden de sus errores iniciales.

La personalidad que tengas como PyME será determinante en el futuro de tu negocio: es necesario apalancarse en las fortalezas y de ser posible adquirir conocimientos y desarrollar habilidades que permitan que llegues a donde te lo has planteado.

También es importante identificar y clasificar a las PyMEs que trabajan en tu esfera de influencia (clientes, proveedores y competidores) para definir qué estrategia debes instalar para mejorar tu posición competitiva, así como las tácticas para mejorar tu relación con ellos.

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Notas:

* La palabra “bisnera” o “bisnero” la escuché por primera vez hace varios años, producto de un estudio que hizo una PyME al analizar a más PyMEs en cuanto a su manera de comportarse. Es un uso aventurado de la palabra inglesa business, pero también muy ilustrativo.

Imagen de crème designs

Todo mundo habla sobre el primer año de una nueva empresa o de una nueva PyME. Es vox populi que 90% de las nuevas empresas fallarán.

“Si logras pasar el primero año estás del otro lado.” -dicen por ahí.

Lo que no te dicen es que una vez que estás “del otro lado” hay un peligro inminente de estancamiento.

Si logras una base mínima de clientes, un buen equipo de trabajo y una finanzas saludable puedes navegar en un punto medio cómodo (afrontémoslo: mediocre) durante algunos o muchos años hasta que las circunstancias externas hagan que tu PyME desaparezca sin pena ni gloria para la historia.

Si tu PyME ya es estable es momento ideal de hacer preguntas fuertes que te saquen de una burbuja de comodidad y te digan si es que:

• Tu PyME está lista para un cambio repentino externo
• Existe dentro de tu PyME un agente de cambio suficiente para seguir mejorando y creciendo continuamente.

3 preguntas veloces para una autocrítica son:

1) ¿Tu PyME es la mejor en algo?

Si hay algo que tu empresa hace u ofrece mejor que nadie ponte una palomita. Si volteas a tu alrededor y eres más o menos igual que el resto de tu mercado preocúpate.

2) A tus clientes ¿Les aterra la idea de que desaparezcas?

Por supuesto que tus clientes pueden sobrevivir sin ti, pero si la idea de perderte como proveedor les es extremadamente incómoda estás en una buena posición respecto al cambio: tus clientes no querrán perderte sea cual sea el cambio externo. Si tu respuesta es: “No” es hora de tomar algún tipo de acción. Trabaja en tu valor agregado. Si tu respuesta es: “No se” pon en marcha alguna acción para conocer qué les es escencial o ideal respecto al servicio que les provees.

Otra manera de plantear esta pregunta es: Si mi PyME desparece mañana ¿Quién la extrañaría? o ¿Qué implica para mis clientes cambiar de proveedor?

3) ¿Estás exprimiendo el máximo potencial de tu equipo?

Tu equipo puede ser bueno, inclusive extraordinario en la ejecución de tu producto o servicio pero… ¿Innova? ¿Inventa? ¿Está en un estado de reto y mejora constante?

4) ¿Estás aprendiendo a la misma velocidad que el mundo cambia?

Una PyME nace como un sueño, frecuentemente innovador. ¿Sigues aprendiendo o la ejecución te ha transformado de un poeta o filósofo en una máquina?

Una manera práctica y veloz de evaluar esto es consultar los planes de estudios de universidades para las carreras que tienen que ver con tu giro de negocio. ¿Todos los temas te son conocido? ¿Estás al día en los que te competen?

5) ¿Estás comprometido con el cambio?

Básicamente: Toda PyME debe de contar con (por lo menos) un director ó socio que crea y se preocupan constantemente por el cambio. Por supuesto, sin sacrificar la ejecución. Pero recuerda que hacer es el hoy, el cambio es el mañana.

El artículo recomendado y que inspiró esta nota sobre agentes de cambio es: The 10 Questions Every Change Agent Must Answer de Bill Taylor.