Una abogado decidió independizarse y crear su propia firma. Trabajo muchos años en uno de los despachos más grandes y prestigiados de México y lo dejó voluntariamente para forma su PyME especialziada en derecho corporativo.

Lo conocí porque la firma grande es nuestro cliente. Al crear la nueva empresa el abogado en cuestión nos invitó a su proveedores así que conocemos la empresa de origen y la nueva PyME.

A pesar de que un factor que lo convenció de tener un proyecto independiente fue el poder eliminar la burocracia y papelero que requiere una empresa de cientos de empleados una de las primeras cosas que creo para su PyME fue un manual de imagen de (hasta ahora) 34 páginas.

No suena muy libre de burocracia que digamos ¿o sí?

Él insistió en que el manual era 100% valor, nada de paja. La idea original fue:

Crear un documento en su computadora para registrar puntos valiosos para una persona de nuevo ingreso.

Me invitó a revisarlo y, efectivamente: ¡34 página de contenido útil y profesional!. Algunos de los puntos tocados eran:

1. Cuál es su política de vestimenta.
2. Como se debe contestar el teléfono.
3. Cuándo utilizar hojas membretadas.
4. Qué tipos de documento deben llegar al cliente con cuál nivel de revisión.
5. Número de días mínimo para dar aviso de solicitud de vacaciones.
6. Horas hábiles de oficina.
7. Cómo operar el conmutador: trasferir llamada, unir llamadas, etc.
8. Lugar del calendario de apartado de salas de juntas.
9. Los gastos que son reembolsables en caso de viaje.
10. Tareas asignables al mensajero.
11. Días de pago para proveedores.
12. Políticas de pago de nómina en caso de que la quincena caiga en un día inhábil.
13. Qué documentos pueden convertirse en papel reciclado y cuales deben destruirse.
14. Organigrama de la empresa.
15. etc, etc, etc.

Después de hojearlo, imaginé a un nuevo empleado de una PyME recibiendo dicho documento.

1. Da una excelente imagen que una empresa pequeña tenga listo y claro esta políticas.
2. Elimina un sin fin de dudas y preguntas que son naturales al ingresar a una nueva organización.

Por último, el abogado en cuestión mencionó que algo clave para mantener al día el manual era tener un encargado claro y fijo para la tarea y que dicha persona sea de un alto nivel dentro de la empresa, preferentemente un socio.

Esta es la segunda parte del artículo. Para leer la primera sigue este enlace.

Jacinto, Juan y Feliciano tenían aseguradas 700 piezas de una venta de 1,000 unidades para Russell Smith. El Señor Cipriano, dueño de un taller con capacidad de producción de 500 piezas había decidido no entrar en el negocio. La posición de Cipriano era inflexible, precio lleno o nada. Jacinto se dio cuenta que era hora de hacer una nueva llamada al Sr. Smith, pero primero quería revisar sus alternativas.

Los 4 talleres de su pueblo no eran los únicos del Estado de Oaxaca, pero él no conocía personalmente a ninguno. Juan, por el otro lado, tenía un cuñado de su prima que se dedicaba al barro negro, y estaba a dos pueblos de distancia. Le llamaron por teléfono y le contaron que podrían colocar 300 piezas de artesanía. Hermenegildo, el cuñado de la prima, quedó en hacerles llegar con su hermano unas piezas de muestra al día siguiente. Juan y Feliciano estaban optimistas de haber resuelto el problema. Jacinto todavía estaba con reservas. “Hasta no ver no creer” pensaba.

Al día siguiente llegaron las muestras. Todo bien a primera inspección, pero a la hora de compararlas vieron que las figuras no eran del mismo tono que las suyas. Claramente había una variación de color que Jacinto no sabía si sería aceptable para su cliente. Como alternativas adicionales pensó en pedirle un cambio de precios, venderle a $11 las piezas que habían originalmente quedado en $10, y solicitar envíos parciales hasta completar las 1000 piezas. Llamó al Sr. Smith y le planteó todas las alternativas.

Smith lo escuchó y le comentó que el precio de $10 que habían acordado era su máximo posible, cualquier variación causaría que no tuviera el dinero suficiente para pagar el transporte. Sobre los envíos parciales, nuevamente el obstáculo fue el transporte. El espacio contratado en el contenedor era para las 1000 piezas, enviar menos era espacio desperdiciado, y el costo de enviar las 300 adicionales era el mismo que el envío original, lo cual duplicaba el costo del transporte. Las 1000 piezas juntas eran indispensables.

Escuchando los argumentos de Smith y recordando su conversación en la feria de la Ciudad de México, Jacinto se dió cuenta que era mejor ni siquiera mencionar la variación de color. Smith le habia dejado muy claro que requería que la calidad no variara. Jacinto no estaba seguro que la variación de color no fuera por una calidad inferior en la fabricación, pero no estaba listo para jugar su reputación en ello. Jacinto agradeció las respuestas de Smith y quedó en llamarle nuevamente cuando tuviera una respuesta definitiva.

Jacinto nuevamente consultó con su esposa. Le comentó su frustración por tener casi al alcance de su mano la oportunidad para reactivar sus ventas, que tanta falta le hacían. Habló también del coraje contra Cipriano, que por lo que parecía ser únicamente avaricia no quería colaborar cuando Juan y Feliciano habían aceptado con gran agradecimiento la invitación. Ahora se encontraba en la encrucijada de no poder avanzar con el negocio y veía como se le iba poco a poco de su alcance. La esposa de Jacinto le sugirió dormir y seguir pensando por la mañana, con la cabeza más fresca.

Al día siguiente mientras desayunaban la esposa de Jacinto le dijo: “Desperté pensando una cosa, ¿hay posibilidades de que Smith compre nuevamente o esta es una compra única.” A Jacinto le brillaron los ojos, dejó su desayuno a medio comer y salió corriendo a llamar al Sr. Smith.

Para Jacinto esa era la pieza clave de información que le faltaba para evadir el obstáculo. Después de hablar con el Sr. Smith se sentó a hacer números. Le habían confirmado que la compra de 1000 piezas no era de una sola vez, sino que pensaba hacer esa compra por lo menos 4 veces más. Cinco mil piezas totales en el año. A Jacinto no le había quedado claro eso al principio, parte por ser novato en el tema de la exportación y parte por tener la cabeza tan centrada en conseguir la producción de las primeras 1000.

Jacinto se reunió con Juan y Feliciano y les presentó los números. Esas cinco mil piezas eran más de lo que hubieran vendido en un año con turismo abundante. Revisaron sus costos y los ingresos prometidos y vieron que nuevamente cooperando tenían la solución. Cada uno de ellos contrató a una persona adicional para trabajar en sus talleres. Esto incrementó la producción en 100 unidades para cada uno de ellos. La artesanía es un trabajo básicamente manual, pero incrementar la mano de obra les permitió alcanzar un mejor ritmo de salida de las figuras aplicando un sistema simple de producción en línea. Los ingresos fijos les permitieron tomar decisiones de inversión en herramientas y en equipo, lo cual les hizo mejorar la calidad de la producción aún más.

Meses adelante, por la época del tercer pedido del Sr. Smith, los 3 talleres estaban acostumbrados al trabajo en conjunto. Incluso fueron integrándose un poco más, hacían compras conjuntas obteniendo mejores precios por el mayoreo. Nunca se fusionaron en un sólo taller, no porque fueran adversos a la colaboración, sino porque cada uno de ellos gozaba de la idea de ser dueño de su propio taller y disfrutaba de su independencia. Pero de esa primera experiencia en adelante, siempre contaron con el apoyo de los otros para lograr la venta. En especial aquellas que surgieron de las recomendaciones del mismo Sr. Smith.

Los invitamos a la discusión. Así es como se resolvió este caso particular, ¿ustedes que solución hubieran planteado?

En el próximo artículo hablaremos de cuáles alternativas tienen las pequeñas y medianas empresas para hacer crecer el mercado en lugar de únicamente pelearse por la participación del mercado existente.

p.s. Algunos preguntarán qué fue de Cipriano. ¿De dónde creen que salieron los trabajadores capacitados que se contrataron? Meses después se retiró, cerró el taller y sus hijas convirtieron el local en una panadería.

Un error muy común en las PyMEs es no definir con claridad qué es lo que se está vendiendo; sucede principalemente en los negocios dedicados a la comercialización de productos y en los dedicados a los servicios profesionales. Muchos de estos negocios buscan abarcar una gama amplia de productos y servicios, pretiendiendo transmitir que su PyME es más sólida por ello, sin embargo se logra lo contrario: tener una oferta de calidad mediocre que provocará que el negocio se debilite.

En este sentido, vale la pena realizarse un pequeño diagnóstico para identificar si tu PyME se encuentra en esta situación. Para ello, responde a la siguientes 3 preguntas: 

1. ¿A qué te dedicas?
2. ¿Cuál es tu especialidad?
3. ¿Por qué es importante?

Asegúrate de que tus respuestas contengan lo siguiente:

1. Es clara, concisa y da la sensación de que tu negocio está suficentemente focalizado en un tema.
2. Tu especialidad no supera tres productos o servicios. Transmite de manera contundente en qué eres experto.
3. El producto o servicio que ofreces hace una diferencia con tus clientes, con beneficios tangibles para ellos.

Además de escibirlas, muestra estas respuestas a tres personas, de las que valores su opinión en temas de negocios.

Para ilustrar cómo la no especialización puede evitar el éxito de tu negocio, a continuación comparto un caso real.

Por qué hay que decir que no: caso real

Un consultor de negocios, recién graduado de su maestría en finanzas y con experiencia en la industria bancaria, diseñó su plan de negocios, focalizándolo principalmente en asesoría financiera para PyMEs. Su premisa era que los negocios pequeños no prestaban la atención debida a la contabilización de su operación y al aprovechamiento de esa información: y tenía razón.

Vendió sus primeros contratos, con objetivos muy específicos para mejorar el manejo financiero de dos PyMEs consultadas. Pronto se dio cuenta que estas PyMEs tenían otras áreas de oportunidad; principalmente en temas de administración.

Los primeros entregables estuvieron focalizados en la definición de metas de negocio y en la generación de información confiable. Se validó el software utilizado y se analizaron los procesos de contabilización internos de compras y ventas; de cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Se avanzó en el manejo del flujo de efectivo y pronto una de las empresas ya controlaba su contabilidad y sacaba provecho de la información de ciclo de operación. Así, se tomaron decisiones clave, como disminuir los días de cuentas por cobrar, así como negociar más plazo con proveedores.

Una tarde de viernes, en un Vips, cerca de la casa del dueño de la PyME, el consultor accedió a una petición que debió denegar. El dueño de la PyME le solicitó -por el buen trabajo que estaba haciendo en la parte financiera- apoyo para optimizar su producción y eficientar su admiistración.

Fue el principio del fin. El consultor financiero no tenía la especialización en esas áreas y aunque creía que su sentido común era suficiente para resolver los retos del negocio, los resultados en producción y en administración fueron bastante mediocres. La relación con el cliente se deterioró en confianza y pronto los avances en los temas financieros también fueron cuestionados.

Unos meses después, se convino cerrar el trato, lo que dejó un sabor de boca muy amargo para ambas partes, pues las expectativas inicialmente generadas no se cumplieron. Ambos quedaron descontentos, aún cuando cada uno tenía las capacidades suficientes para que la relación de negocios hubiera sido exitosa. Lo que habría sucedido, si el consultor financiero hubiera tenido la claridad de que la mejor decisión era decir que no.

Con esta experiencia, tanto la PyME como el consultor aprendieron que la especialización es necesaria para que ambas partes queden satisfechas.

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Notas:

1. El caso es un experiencia propia (yo era el consultor) y sucedió entre 2002 y 2003. 
2. En lo personal cuando contrato a un carpintero o a un pintor, evito que también quieran hacerme un trabajo de plomería o de electricidad, pues ya sé cuál será el resultado.
3. Imagen de Task Management, Inc.

Empezamos la parte uno con el peor escenario, que también es el más común.

Las empresas no están acostumbradas a colaborar. El Vox Pópuli empresarial les ha reforzado la idea de que la única opción es la competencia. Lo recalcan constantemente: cree en la competitividad, cómo puedes ser más competitivo, cuáles estructuras organizacionales mejoran la competitividad, cómo ser un líder competitivo.

La realidad es que sí hay que buscar la competitividad, pero en nuestro viaje acelerado hacia la competencia nos hemos olvidado que también hay alternativas. Todas las empresas se pueden beneficiar de colaborar. Pero en este artículo en dos partes trataremos como específicamente las pequeñas y medianas empresas pueden conseguir la venta colaborando. Para muchas de ellas hoy en día, esa venta puede ser la diferencia entre permanecer o cerrar sus puertas.

Basado en una historia real.

Don Jacinto es artesano. En su taller hace figuras de barro negro. Tiene capacidad para producir 250 figuras al mes, pero las ventas han bajado mucho. Este año no han visitado Oaxaca el mismo número de turistas que en años anteriores y algunos meses no ha logrado vender arriba de 10 piezas.

En la misma situación que él están otros 3 artesanos de figuras de barro negro. Don Jacinto sabe que a los demás artesanos no les ha ido mucho mejor en las ventas. Todos culpan a la baja de turismo y sufren de una severa falta de ingresos, es hora de tomar decisiones.

Don Jacinto se enteró de que en la Ciudad de México había una feria de artesanías y decidió inscribirse y probar suerte. Al principio no quería ir porque tenía que invertir en el viaje y nunca antes había participado en una feria similar, pero su esposa lo convenció. El primer día puso su puesto muy tempranito y esperó a que pasara la gente. Vendió algunas figuras, y aunque todavía no recuperaba la inversión de participar, pero se sentía optimista. Después, al siguiente día vendió muchas menos, muchos se acercaron a preguntar por sus productos, pero sin comprarle. Al final del tercer día se acercó un extranjero. Pasó largo tiempo mirando sus figuras, sin hacer preguntas. Finalmente le dijo que era de los Estados Unidos y que estaba muy interesado en comprarle mil figuras para distribuir en una pequeña cadena de tiendas de decoración para quien él era comprador.

Don Jacinto no lo podía creer. Hablaron un poco más y negociaron un precio de mayoreo de 10 pesos por pieza, en lugar de su habitual precio de 12 pesos. Pero Don Jacinto hizo cuentas mentales y le pareció que una utilidad de 2 pesos la pieza era preferible que seguir sin vender. Le dijo al Sr. Smith que le daba mucho gusto haberlo conocido y que le podía entregar 200 piezas al mes, su capacidad máxima de producción.

El Sr. Smith le explicó a Don Jacinto que le quería comprar mil piezas juntas, en una sóla entrega, de ese modo podía consolidar los gastos de exportación, empaque y seguro. Don Jacintó le comentó que no tenía suficiente para hacer la venta y que sentía mucho decepcionarlo. El Sr. Smith le dejó su tarjeta y le comentó que iba a estar unos días más en la ciudad, por si se le ocurría algo. El Sr. Smith fue amable pero inflexible, o mil piezas juntas o nada.

Esa noche Don Jacinto habló con su esposa y le comentó todo sobre la venta que se le fue de las manos. Su esposa le dijo que porqué no le decían a los otros artesanos del pueblo y que entre todos juntaran las 1000 piezas para venderle. Don Jacinto lo meditó un poco, se le hizo una buena idea, y le llamó al Sr. Smith temprano al día siguiente para ofrecerle esa opción. El Sr. Smith le dijo que estaba de acuerdo siempre y cuando la calidad de las figuras fuera similar y que le respetaran el precio.

De regreso en Oaxaca Jacinto se reunió a sus competidores y les explicó que necesitaban entre todos juntar 1000 piezas. Don Juan fue el primero en decir que sí,  le confirmó que él podía producir 250 piezas. Después, al visitar a Don Feliciano podía producir 200 piezas. Tenían ya 700 en total y Don Jacinto sabía que Don Casimiro podía producir 500, así que estaba muy seguro de poderle juntar el pedido entero al Sr. Smith. Le explicó a Caismiro lo mismo que a los demás, que el precio acordado era de 10 pesos, que el pedido total sería de 1000 y que requería de 300 de sus 500 posibles para completar la venta. Don Casimiro lo pensó un poco y le dijo a Don Jacinto que a él no le interesaba hacer el negocio con un precio menor al de la venta. Que no iba a entregarle sus 300 piezas por un peso menos que los 12 habituales y que además siempre se habían encargado cada quien de su propia tienda, ¿cómo es que venía a pedirle que compartieran al cliente?

Don Jacinto se fue un poco desanimado a hacer las cuentas, frente a él había dos alternativas. O dejar pasar el negocio que tanta falta les hacía, o comprarle a Casimiro su producción a precio lleno, lo que significaba para Jacinto perder la utilidad de su propia producción para hacer la compra de las 300 unidades faltantes. No se le hacía justo perder el negocio entero y no hacer la venta, ni quería sacrificar sus ganancias enteras para conseguirla. La venta de todos se caía por la falta de colaboración de uno de los jugadores.

Fin de la parte 1.

Foto por Cosmojojo

El éxito es 99% esfuerzo y 1% talento. ¡Felicidades! Te falta sólo 1% para llegar.

Con esta brutal y sarcástica frase de la película Dedication un editor de libros para niños destroza las esperanzas de dos ilustradores novatos que anhelan participar en un proyecto.

Me recuerda la triste realidad: en ocasiones la diferencia entre un esfuerzo con éxito y otro sin éxito es muy pequeña, podríamos decir que un 1%. En nuestras PyME puede ocurrir lo mismo.

Ilustraré mi punto con este breve ejemplo de un boletín de noticias por correo al que ya no le ponía atención y recapturó mi interés con un ligero cambio:

1. Me sucribí voluntariamente a dicho boletín.
2. Su producto es bueno, me interesa y hasta podría decir que lo necesito.
3. Su diseño es limpio, claro, breve y no repetitivo.
4. Dejé de ponerle atención hace varios meses.
5. Probablemente porque ya hay otros 1,000 igual de breves, limpios, claros, etc. Aquí el ejemplo:

1. Llegó una nueva versión hace unos días con la misma información peeeeeero…
2. Rediseñado para los intereses alternativos de la audiencia (Como regla estadística, a la gente de Informática le gustan los comics).
3. Personalizado: Ojo con mi nombre.
4. Invita directamente a la acción del usuario.
5. No cambió el producto, ni el mensaje. Tal vez sólo pensaron como mejorarlo un 1%. El nuevo:

Hagamos una costumbre de encontrar y poner en marcha estos pequeños diferenciales en nuestras PyMEs.

Mi esposa y yo queremos una pizza entregada a domicilio en domingo y tenemos 4 menús:

1. La de los 30 minutos (a ella le encantan, a mí no).
2. Pizzería PyME uno (mejor sabor, precio y tiempo de entrega)
3. Pizzería PyME dos (mejor sabor, variedad y precio)
4. Pizzería PyME tres (nueva y cerca de mi casa, tengo un folleto y dice que son hechas en horno de ladrillo y leña)

Repito, a mí no me gustan las de los 30 minutos. Específicamente:

1. No me gustan sus precios
2. No me gusta mucho su sabor
3. No me gusta su menú
4. No me gusta los problemas y renieges que hacen cuando la pizza llega a los 31 minutos o más.

Hago mi mejor esfuerzo de persuasión conyugal y…

Llamo a Pizzería PyME uno.

No responden. Vuelvo a intentar. Responden y cuelgan.

Llamo a Pizzería PyME dos.

Responden entre risas y plática ruidosa entre empleados. Me piden esperar un momento. Espero. Vuelven a tomar la llamada. Pido una pizza. No tienen esos ingredientes. Pido otra. Me vuelven a pedir esperar para verificar. Espero. Vuelven a pedir mi orden. La repito. Tampoco tienen ingredientes.  Agradezco y cuelgo. Esos dos sabores es la razón por la que nos gusta esa pizzería.

Llamo a Pizzería PyME tres.

Me responden muy amablemente. Me toman la orden. Me dan precio. Me ofrecen un descuento y… me informan que no tienen entregas a domicilio por el momento. ¿La razón? Aún tienen motos. Como mencioné son nuevos y repartieron los folletos con “Entrega a Domicilio” pero aún tienen el servicio.

Llamo a Pizzería PyME uno otra vez.

(¿qué? ¿nunca han hecho todo lo posible por eviar un “Te lo dije” de tu esposa o esposo) Humillación aparte… no responden. Vuelvo a intentar. No Responden.

Mientras mi esposa marca a Domino’s ideo ésta nota.

Cuatro pizzerias PyME con mejor sabor, tiempos de entrega, variedad, diferenciadores y posicionados con un cliente pierden la venta y dejan su imagen con un impacto negativo por distintos factores.

Escribo esto dirigido a los dueños de esas tres pizzerías PyME que puede ser que piensen que Dómino’s vende más porque es un gran corporativo que invierte mucho en publicidad.

En esta caso vendió porqué:

• Contestó el teléfono.
• Tenía el producto.
• Podía entregarlo.
• Pero principalmente porque su competencia le dejó la venta.

Casi no pasa un día sin que escuche a alguien decir que su pasatiempo podría ser su PyME.

Tristemente no conozco a nadie que lo haya puesto en marcha. Siempre encontramos un pretexto para no hacerlo: dinero, tiempo, familia, el trabajo actual, etc. Todos son razones (¿pretextos?) para no emprender.

Quiero revisar velozmente un ejemplo de un sitio web que inició como un pasatiempo con intensión de compartir y con un mínimo esfuerzo es hoy día un negocio en crecimiento y rentable.

1. Un entusiasta del deporte conocía una rutina para hacer que cualquier mortal logre hacer 100 lagartijas en 6 semanas. No la creó él sólo la había probado.
2. La publicó en internet para todo quien lo quisiera probar de manera gratuita bajo: Hundredpushups.com (100 lagartijas) utilizando software y diseños gratuitos. También dio el crédito pertinente al creador.
3. Para generar un ingreso adicional coloca publicidad en línea Google Adsense (gratis).
4. Para generar un ingreso adicional coloca una liga para recibir donaciones por PayPal (gratis).
5. Para generar un ingreso adicional coloca la opción para vender mercancía con el logotipo de su sitio web en Cafe Press (gratis).
6. Al crecer lo suficiente en visitas consigue patrocinadores dedicados.
7. Escuchó los cometarios de los adeptos al sitio y creo publicación de testimoniales del sitio.
8. Aceptó ayuda y sugerencias de algunos entusiastas del sitio que crearon:
   • Aplicación de iPhone
   • Sistema en línea para que cada quien registre el avance de su rutina.
9. Hoy día tiene un libro publicado sobre su rutina.
10. Ha lanzado sitios relacionados de 200 abdominales y 200 sentadillas.

Steve Speirs es el autor del sitio y libro. Inició en junio del 2008, no dejó su trabajo y simplemente compartió un pasatiempo y siguió las oportunidades. A poco más de un año tiene una PyME (seguramente micro) exitosa y rentable. No dedicó gran esfuerzo, tiempo ni recursos financieros. Sólo se brincó los pretextos.

Imagen: Morgue File

En la primera parte de este artículo revisamos el caso de “Originales Juanita” que se concentraba en el punto uno de la clasificación que definimos para flujo de efectivo:

1. Operación del día a día
2. Expansión del negocio
3. Financiamiento y retiro de utilidades

En esta segunda (y última) parte revisaremos otro caso para ilustrar los puntos dos y tres, considerando que al final de cuentas (literalmente) lo que nos interesa en nuestro negocio es que el monto de dinero disponible en nuestra caja o cuenta de cheques se incremente.

La empresa “Aluminio del Norte” fundada en 1997 se dedicaba a la producción de perfiles de aluminio y disipadores de calor, productos comercializados  en la industria maquiladora y en el sector de la construcción. El manejo del negocio estaba a cargo del dueño, con amplia experiencia en líneas de producción de acero. Para 2003 sus ventas superaron sesenta millones de pesos y sus utilidades operativas ascendían a cinco millones de pesos. Su producto era bien aceptado por el mercado y no tenía mayor problema en su operación del día a día, salvo que sus tres principales clientes se habían estado retrasando en sus pagos.

Lo que empezó como un retraso de 60 a 90 días, pasó a 120 días en un par de años; en efectivo esto se reflejó en sus cuentas por cobrar al pasar de cuatro  millones en 2002 a nueve millones en 2003. Ese aumento de cinco millones en cuentas por cobrar eliminaba la utilidad de la empresa y por tanto los recursos disponibles para seguir operando. En abril de 2004 el negocio se acercó con un banco para solicitar un crédito que le permitiera financiar ese incremento de días de cartera. El banco, sin embargo, negó el préstamo, pues su declaración de impuestos no reflejaba los pagos correspondientes a la utilidad y en los reportes del buró de crédito tanto el negocio como el dueño mostraban retrasos en sus compromisos con proveedores y con tarjetas de crédito respectivamente. El enojo y la impotencia embargaron al principal accionista, pues desde su punto de vista los bancos sólo le prestaban a los negocios que no necesitaban el dinero.

Él llevaba invirtiendo continuamente en su negocio, comprando maquinaria y actualizando su tecnología, lo que le permitía competir con fabricantes de Estados Unidos en calidad y aprovechar los salarios más competitivos para poder ofrecer mejores precios a sus clientes. Pero eso no lo veía ningún banco, pues tres ya habían rechazado su solicitud de crédito.

El aprendizaje de este caso tiene que ver con la oportunidad. Uno nunca sabe en qué momento uno de nuestros clientes no podrá pagarnos, lo que nos apretará el flujo que ya teníamos contemplado para poder continuar con la operación de nuestro negocio. En este sentido, es conveniente solicitar las líneas de crédito precisamente cuando nuestro negocio está generando efectivo suficiente; cuando sea necesaria, esa línea nos ayudará ante eventualidades de nuestros clientes o incluso de nuestros procesos internos que no están exentos de algún contratiempo.

Los principales movimientos de dinero en “Aluminios del Norte” en 2003 fueron los siguientes:

• Incremento de cuentas por cobrar de cinco millones, impactada por el retraso de sus tres principales clientes que tuvieron huelgas que les impidieron producir y exportar su producto. Esto se siente en el negocio como salida de dinero.
• Inversiones en maquinaria y equipo por cuatro millones, integrada por nueva tecnología y ampliación de capacidad instalada. También es salida de dinero.
• Incremento de acreedores diversos de cinco millones, principalmente por familiares del dueño. Esto es una entrada de dinero al negocio.
• Aportación de accionistas de dos millones, a cargo del propio dueño. También entrada de dinero.
• Disminución en caja de otros dos millones de pesos. Esto es el resultado real de efectivo en el negocio.

Un análisis oportuno y efectivo hubiera evitado la crisis de liquidez, pues aunque “Aluminios del Norte” estaba vendiendo más y generaba utilidades por cinco millones de pesos, lo que en realidad estaba pasando era que el negocio estaba generando menos flujo de efectivo. La causa fue financiar a sus tres principales clientes sin haberlo planeado y prácticamente sin saberlo concientemente.

Los clientes eventualmente le pagaron (el más fuerte tardó casi 270 días). Un año más tarde,  “Aluminios del Norte” regresó con los bancos, presentando los resultados del 2004 (con utilidades de seis millones y un incremento en caja de más de tres millones impulsado por una disminución de sus cuentas por cobrar principalmente). El principal accionista incluso pudo elegir con qué banco trabajar, sabiendo que una línea de crédito por cuatro millones de pesos le daría la tranquilidad ante una nueva eventualidad, así como un crédito por otros tres millones para inversión en maquinaria de alta tecnología.

El dueño, ingeniero de profesión por el tecnológico del estado, no comprendía cómo con su manejo expedito de números no se había dado cuenta de su vulnerabilidad operativa. Aprendió “a la mala” la importancia de contar con información financiera oportuna y un análisis periódico de sus flujos. Estos análisis le permitieron diseñar una estrategia tal que entre 2006 y 2008 los retiros de utilidades ascendieron a casi siete millones de pesos, apalancado en más ventas, mayores márgenes, invirtiendo inteligentemente en tecnología y tomando ventaja de los créditos bancarios.

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Nota:

El nombre ”Perfiles del Norte” es ficticio, pero el negocio existe y tiene su planta de producción y sus oficinas principales en Tijuana, Baja California. El caso lo conozco a detalle, pues muchos años fui el encargado de autorizar sus líneas de crédito, además de que la visité en varias ocasiones para validar alguna información que en un principio no era consistente.