En México existen más de 5 millones de unidades económicas, de las que el 93% son microempresas; de esos 4.8 millones de micronegocios, sólo 1.3 millones están formalizados; es decir, en nuestro país operan 3.5 millones de negocios en la informalidad. ¿Qué provoca esta situación? ¿Es el pago de impuestos el principal inhibidor? ¿Es una característica que ya tenemos en nuestro ADN?

Ayer que comía tacos  en un carrito de carnitas, en un municipio del Estado de México, le pregunté al taquero conocido como ”El Gallo” si tenía un permiso para estar ahí o si más bien tenía que “mocharse” con la autoridad. “Tengo una licencia que solicité en la cabecera municipal”, comentó sin tituberar y continuó: “tengo mi alta de hacienda y aquí nadie tiene por qué venir a pedirme mas que les sirva dos de buche y tres de nana: claro con el de a cincuenta por delante”. Cuando le pregunté si los impuestos no eran muy caros, nuevamente respondió sin chistar: “Sólo tengo que pagar una cuota fija; no te voy a decir que es muy baja, pero tampoco me tumba mis utlidades”.

Sin embargo, este micronegocio que a decir de su dueño “es muy matado pero no me quejo pues sale pa’l gasto y algo más”, pertenece a la minoría de los microempresarios en México, pues la mayoría ha preferido o se ha visto orillado a permanecer en en la economía subterránea. Los principales factores que alimentan esta informalidad podemos agruparlos en tres:

• Corrupción. Existe una red de coyotes, gestores, inspectores y demás personajes que -supuestamente- al amparo de reglamentos y leyes recomiendan a los negocios mantener un estatus donde se puedan evitar trámites burocráticos y al mismo tiempo operar por pequeñas cantidades -dígase mordidas. Este factor es un híbrido que permanece entre la autoridad y la sociedad: son lacras que viven de la extorsión y que no necesariamente pertenecen al gobierno.
• La creencia de que la formalidad es más cara. Existen estudios tanto oficiales como privados que demuestran que mantenerse en la informalidad resulta -contrario a la creencia general- más oneroso; esto es porque la mordidas y una débil posición negociadora ante clientes y proveedores resulta más cara (mucho más) que pagar impuestos.
• Programa de regularización insuficiente. El gobierno ha empezado ya a dar los primeros pasos para simplificar la apertura de un negocio e incluso ha señalado que los trámites y los días invertidos se han reducido significativamente. El siguiente paso (urgente por cierto) es evidenciar cuáles son los beneficios de formalizarse: no sólo buscar que los nuevos emprendimientos lo hagan, sino establecer un programa de regularización dirigido a esos 3.5 millones. Sin duda, un esfuerzo que redundará para ambas partes.

Independientemente de los factores anteriores, existen tres razones para que formalices tu negocio; las tres, relacionadas con hacer crecer tu PyME:

1. Más ganancias. Un negocio formal logra mejores condiciones de precio con proveedores y también puede vender más caro su producto. Un negocio informal cumple cabalmente con la regla de la mediocridad: comprar caro y vender barato. La confianza de tratar con una persona se refleja en la manera que lo tratamos: lo mismo sucede con los negocios.
2. Menos costos subterráneos. Formalizarse eliminará automáticamente las mordidas y los pagos excesivos por otros productos y servicios; por ejemplo, podrás obtener créditos con mayor facilidad y a menor costo, así como productos y servicios dirigidos a las PyMEs, como soluciones de tecnología de información (computadoras y programas para tu negocio), o vehículos de transporte, entre muchos otros. 
3. Profesionalización. Dar ese pequeño gran paso con la autoridad significa también dirigirse hacia el camino de la profesionalización. Una vez que has constitutuído tu PyME, ya sea como Persona Física con Actividad Empresarial (PFAE), ya sea como Persona Moral (PM), estás listo para convertirte en un profesional de tu actividad: las acciones son muchas, pero la primera es separar tu finanzas personales de las de tu negocio. Inicia con esto y verás cómo los resultados empezarán a notarse en tu bolsillo (en ambos).

En resumen, la formalización tiene beneficios tangibles para tu negocio que se traducurá en más ganancias; adicionalmente una formalización importante de las microemresas en el país reducirá los espacios de corrupción y con ellos la desaparación paulatina de parásitos que viven de extorsionar a millones de negocios mexicanos.

Foto de Taringa!

Una ejecución efectiva es indispensable para el logro de las metas de tu negocio. Es la causa directa de tu éxito y representa una ventaja competitiva perdurable para tu PyME. Aún así, esta competencia se ha cultivado poco tanto en nuestra sociedad en general como en las empresas y en las PyMEs en particular.

Son minoría notable las personas y los negocios que ejecutan con efectividad. Cada año se invierten millones de pesos en el diseño de estrategias y modelos de negocio (contratando a asesores expertos o manteniendo áreas especializadas internas) que no tienen el retorno esperado, pues no son llevados a cabo como se planeó o ni siquiera se realiza un intento serio por hacerlos realidad.

La ejecución deficiente es un vicio que se presenta tanto en corporaciones multinacionales como en empresas pequeñas y medianas (PyMEs). En mi experiencia como consultor y asesor financiero de empresas mexicanas (pequeñas, medianas y grandes), he identificado que existen cuando menos 7 características que obstaculizan una ejecución efectiva y por tanto el logro de sus resultados de negocio:

1. Hombre equipo

• He visto al dueño de un negocio que vende más de $40 millones de pesos anuales manejar diariamente una tabla en excel para no sobregirar su cuenta de cheques, lo que le consume gran parte de la mañana. El hombre equipo sólo es posible en deportes infantiles, donde aplicar la división de tareas y trabajo en equipo no es posible por la falta de madurez de los niños. Y aún así es posible lograr una coordinación que ya quisieran muchos negocios.
• Es muy común que el dueño de la PyME además de concentrar las principales decisiones del negocio, concentre responsabilidades que no le corresponden: desde el manejo de tesorería, promoción directa con clientes, cierre de ventas medianas, hasta la decisión de descuentos por pronto pago a los clientes y la recepción de mercancía con anomalías.
• A estos directores les cuesta mucho trabajo delegar funciones, incluso actividades rutinarias que no aportan valor a la empresa y que les consumen un tiempo que deberían estar utilizando para no caer en uno de los 6 puntos siguientes.

2. Planes fantásticos

• El éxito de la naciente Wall-Mart de 1962 estaba más relacionada con la capacidad de ejecución de su fundador que con ideas innovadoras. Sam Walton desarrolló e implantó una idea central sencilla  basada en la reducción de costos (estrategia todavía vigente) que requería principalmente de una implantación ejemplar, por lo que los esfuerzos de este legendario personaje los enfocó principalmente a la ejecución y a su perfeccionamiento.
• Las empresas pequeñas y medianas, en el diseño de sus planes o estrategias, cometen continuamente el error de otorgar demasiada importancia a ideas complejas, definiendo modelos de negocio sofisticados que aún en grandes corporaciones tienen poca probabilidad de éxito.
• El extremo indeseable es ni siquiera tener un rumbo definido, o tenerlo a un nivel muy general que imposibilita llevar a cabo acciones específicas.

3. Dirección por actividades

• En una de mis primeras reuniones con una empresa mediana con problemas de desempeño, el dueño me indicó con gran orgullo que sus gerentes estaban muy comprometidos, pues durante la semana previa habían trabajado “todos los días desde de las 8 de la mañana  hasta las 2 – 3 de la mañana”. Cuando revisamos los resultados obtenidos, el dueño ya no se mostró tan satisfecho.
• Contrario a la dirección por objetivos, los directores de estas empresas se concentran en supervisar órdenes y medir la cantidad de tiempo que pasa el personal en la empresa.
• La falta de definición de objetivos para la empresa en general y para cada colaborador en particular, producirá irremediablemente ineficiencias que cuestan dinero. Aún así, conozco directivos que no se sientan a definir los objetivos, porque – irónicamente – creen que ¡es una pérdida de tiempo!

4. Objetivos inexistentes o poco concretos

• Es muy común que los dueños de las PyMEs no hagan un alto en el camino para evaluar sus logros por un lado y definir nuevos objetivos por otro. Se pierden en el día a día durante semanas, meses y años donde el trabajo no se acaba y los resultados tardan en llegar o no llegan.
• Incluso cuando se tiene definida una estrategia con objetivos claros de largo plazo (como incremento en ventas, utilidades, participación de mercado, productividad), rara vez se definen los objetivos intermedios que permitirán avanzar hacia la gran meta.
• Definir objetivos generales o de muy largo plazo, sin la definición de los pequeños pasos intermedios es igual de estéril que no definir objetivos para nada.

5. Indisciplina en el seguimiento

• Después de numerosas pláticas con la Dirección de una PyME en proceso de sucesión, decidimos anunciar al personal clave de la empresa con “bombos y platillos” el cambio de estafeta para la nueva Directora del negocio. Salimos muy motivados y casi me convencieron de que al día siguiente iniciarían los cambios.
• Uno de los mayores problemas es la resistencia al cambio. He diseñado en conjunto con dueños y directivos planes de acción específicos con objetivos concretos y actividades cuantificables que no han sobrevivido más de una semana.
• Evolucionar la manera de dirigir es probablemente el mayor reto que tienen tanto los dueños como los asesores. Generar competencias que incluyan la disciplina del seguimiento requiere además de un convencimiento pleno de los dueños, de consultores muy experimentados que sean capaces de manejar con maestría las objeciones y los titubeos que se presentarán dentro de la empresa.

6. Personas equivocadas en puestos clave

• Recientemente supe de un caso en donde la gerencia de distribución de una empresa que maneja producto terminado por más de $10 millones de pesos se la habían asignado a una persona vinculada con un miembro de la familia que ocupa un puesto secundario.
• Es increíble (y contradictorio a la vez) que la selección de puestos clave se delegue, en ocasiones, a segundas manos o no se realice con el rigor necesario.
• El nepotismo que aqueja a algunos negocios es perjudicial para las empresas familiares, pero sólo y sólo si el Director General no se está asegurando de que sus familiares o amigos no tienen las capacidad que requiere el puesto.

7. Administrando la aventura

• Este punto es una consecuencia de los 6 anteriores y produce frustración en el dueño y en sus colaboradores, pues la gestión del negocio se concentra en “apagar fuegos y tapar hoyos”, es decir en resolver asuntos que han pasado al nivel de urgentes y que no necesariamente son los realmente importantes.
• Aunque se hayan trabajado más de 12 horas diarias 6 días de la semana, el dueño tiene la sensación de que no avanzó, ni resolvió los problemas. 
• Recientemente una empresa familiar creó un Comité para definir la política de llamadas a teléfonos celulares, pues estaba pagando más de $10 mil pesos mensuales, sin embargo no ha sido capaz de ejecutar un plan donde recuperará más de $2 millones de pesos en cuentas por cobrar con retrasos. 

La mayoría de las PyMEs que no logran despegar, permaneciendo en un nivel de supervivencia tienen como origen una deficiencia en su ejecución. No es el producto o el modelo de negocios el que no funciona, es la manera de dirigir la empresa y perseguir los resultados.

Cabe señalar que estos obstáculos no son privativos de las PyMEs y se presentan regularmente – con distintas máscaras – en grandes corporativos, dependencias gubernamentales, instituciones educativas,  etc. En todas ellas, generan problemas de desempeño y por tanto incumplimiento de sus metas.

Para eliminar estos obstáculos, es recomendable acudir a expertos externos que te permitan identificar los factores específicos de tu negocio y que junto contigo diseñen e implanten las soluciones específicas. Si decides resolverlo con recursos internos, sólo asegúrate de elegir a un colaborador que se caracterice más por la ejecución que por el diseño de ideas.

Imagen de Info Ireland

Así como sucede con las personas, las PyMEs tienen una personalidad que proyectan tanto al interior del negocio, como con sus clientes y proveedores. Saber qué tipo de empresa eres ayudará a que explotes las fortalezas tanto tuyas en lo personal como las de tus colaboradores.

Por su manera de comportarse, las PyMEs pueden clasificarse en tres personalidades: 1. Bisnera*, 2. Profesional y 3. Estática.

1. Bisnera: es la PyME que se dedica principalmente al comercio y accede casi en cualquier sector, independientemente de que sea conocedor.
   • Características: microempresario formal e informal, trabaja por su cuenta o con muy pocos empleados. Confía más en su intuición que en un análisis numérico que le permita determinar la rentabilidad de un negocio. Sin información financiera y sin políticas.
   • Fortalezas: capacidad de relación, facilidad de palabra y habilidad superior de negociación de precio.
   • Debilidad principal: no sabe decir que no y participa casi en cualquier negocio que le propongan.
2. Estática: es el negocio que lleva varias décadas operando (de primera y segunda generación principalmente) y realiza su actividad tal y como lo hizo el fundador: prácticamente los mismos productos con los mismos procesos.
   • Características: pequeñas empresas con flujo suficiente para mantenerse en el mercado sin hacer algo diferente. Administración jerárquica con decisiones concentradas en un solo hombre. Información financiera y procesos operativos muy manuales que limitan sus capacidades y encarecen sus costos.
   • Fortalezas: es experta en su sector y conoce a profundidad a todos los participantes: clientes, proveedores y competidores.
   • Debilidad principal: bloquea la innovación tanto de productos como de procesos y tecnologías.
3. Profesional: es la PyME integrada por socios y accionistas con estudios universitarios o capacitaciones especializadas en administración o ingeniería.  
   • Características: micros, pequeñas o medianas empresas cuyo tamaño está explicado principalmente por el número de años de la PyME en el negocio. Información financiera con fines contables y administrativos, así como búsqueda continua de automatización de procesos y herramientas.
   • Fortalezas: planes de negocio bien definidos, tácticas pensadas previamente ante eventualidades, manejo adecuado de flujo de efectivo para evitar problemas de liquidez y establecer esquemas de inversión y crecimiento.
   • Debilidades: en sus primeros años tienden a la soberbia y a escuchar muy poco a otros colegas con experiencia. Tropiezos que podrán superar si aprenden de sus errores iniciales.

La personalidad que tengas como PyME será determinante en el futuro de tu negocio: es necesario apalancarse en las fortalezas y de ser posible adquirir conocimientos y desarrollar habilidades que permitan que llegues a donde te lo has planteado.

También es importante identificar y clasificar a las PyMEs que trabajan en tu esfera de influencia (clientes, proveedores y competidores) para definir qué estrategia debes instalar para mejorar tu posición competitiva, así como las tácticas para mejorar tu relación con ellos.

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Notas:

* La palabra “bisnera” o “bisnero” la escuché por primera vez hace varios años, producto de un estudio que hizo una PyME al analizar a más PyMEs en cuanto a su manera de comportarse. Es un uso aventurado de la palabra inglesa business, pero también muy ilustrativo.

Imagen de crème designs

Un error muy común en las PyMEs es no definir con claridad qué es lo que se está vendiendo; sucede principalemente en los negocios dedicados a la comercialización de productos y en los dedicados a los servicios profesionales. Muchos de estos negocios buscan abarcar una gama amplia de productos y servicios, pretiendiendo transmitir que su PyME es más sólida por ello, sin embargo se logra lo contrario: tener una oferta de calidad mediocre que provocará que el negocio se debilite.

En este sentido, vale la pena realizarse un pequeño diagnóstico para identificar si tu PyME se encuentra en esta situación. Para ello, responde a la siguientes 3 preguntas: 

1. ¿A qué te dedicas?
2. ¿Cuál es tu especialidad?
3. ¿Por qué es importante?

Asegúrate de que tus respuestas contengan lo siguiente:

1. Es clara, concisa y da la sensación de que tu negocio está suficentemente focalizado en un tema.
2. Tu especialidad no supera tres productos o servicios. Transmite de manera contundente en qué eres experto.
3. El producto o servicio que ofreces hace una diferencia con tus clientes, con beneficios tangibles para ellos.

Además de escibirlas, muestra estas respuestas a tres personas, de las que valores su opinión en temas de negocios.

Para ilustrar cómo la no especialización puede evitar el éxito de tu negocio, a continuación comparto un caso real.

Por qué hay que decir que no: caso real

Un consultor de negocios, recién graduado de su maestría en finanzas y con experiencia en la industria bancaria, diseñó su plan de negocios, focalizándolo principalmente en asesoría financiera para PyMEs. Su premisa era que los negocios pequeños no prestaban la atención debida a la contabilización de su operación y al aprovechamiento de esa información: y tenía razón.

Vendió sus primeros contratos, con objetivos muy específicos para mejorar el manejo financiero de dos PyMEs consultadas. Pronto se dio cuenta que estas PyMEs tenían otras áreas de oportunidad; principalmente en temas de administración.

Los primeros entregables estuvieron focalizados en la definición de metas de negocio y en la generación de información confiable. Se validó el software utilizado y se analizaron los procesos de contabilización internos de compras y ventas; de cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Se avanzó en el manejo del flujo de efectivo y pronto una de las empresas ya controlaba su contabilidad y sacaba provecho de la información de ciclo de operación. Así, se tomaron decisiones clave, como disminuir los días de cuentas por cobrar, así como negociar más plazo con proveedores.

Una tarde de viernes, en un Vips, cerca de la casa del dueño de la PyME, el consultor accedió a una petición que debió denegar. El dueño de la PyME le solicitó -por el buen trabajo que estaba haciendo en la parte financiera- apoyo para optimizar su producción y eficientar su admiistración.

Fue el principio del fin. El consultor financiero no tenía la especialización en esas áreas y aunque creía que su sentido común era suficiente para resolver los retos del negocio, los resultados en producción y en administración fueron bastante mediocres. La relación con el cliente se deterioró en confianza y pronto los avances en los temas financieros también fueron cuestionados.

Unos meses después, se convino cerrar el trato, lo que dejó un sabor de boca muy amargo para ambas partes, pues las expectativas inicialmente generadas no se cumplieron. Ambos quedaron descontentos, aún cuando cada uno tenía las capacidades suficientes para que la relación de negocios hubiera sido exitosa. Lo que habría sucedido, si el consultor financiero hubiera tenido la claridad de que la mejor decisión era decir que no.

Con esta experiencia, tanto la PyME como el consultor aprendieron que la especialización es necesaria para que ambas partes queden satisfechas.

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Notas:

1. El caso es un experiencia propia (yo era el consultor) y sucedió entre 2002 y 2003. 
2. En lo personal cuando contrato a un carpintero o a un pintor, evito que también quieran hacerme un trabajo de plomería o de electricidad, pues ya sé cuál será el resultado.
3. Imagen de Task Management, Inc.

El gran objetivo de la consultoría administrativa es obtener recomendaciones aplicables a nuestro modelo de negocio actual que nos permita cambiar para bien, esto es, ser más eficientes, reducir costos, transformar positivamente la experiencia de nuestros clientes, incrementar las utilidades, etcétera, todos ellos beneficios altamente deseables. Pero, ¿cómo puede una empresa pequeña o mediana acceder a ellos sin tener que hacer una gran inversión de tiempo y dinero?

Afortunadamente existe una herramienta sencilla y a la mano de toda PyME, lo único que requieres son dos cosas:

1. Estar abierto al cambio, una actitud positiva a implementar cambios es esencial, y
2. Estar pendiente de las oportunidades de consultoría que se presentan en la operación diaria.

¿Cuáles son esas oportunidades de consultoría? Son básicamente preguntas, un cuestionamiento persistente para ver si lo que estamos haciendo se está ejecutando de la mejor manera posible o existen cambios que lo enriquecerían. Pero, no podemos cuestionar todo, un consultor experimentado sabe que el arte de cuestionar está basado en la capacidad de hacer buenas preguntas. Entonces ¿cuál es la pregunta clave? En mi experiencia existe una pregunta que cuando escuches que la diga un empleado o un cliente debes de prestarle atención inmediata y es la siguiente:

¿Porqué hacen esto así?

Imagina que esta pregunta prende sirenas y da campanazos; es una gran oportunidad para aplicar una breve sesión de auto-consultoría. Alguien identificó algo de tu modelo de negocio, ya sea un proceso, una política o una acción y está cuestionando el modo en el que actualmente se lleva a cabo. Excelente. Es hora de que tú también lo cuestiones. Y los pasos que hay que seguir para realizar tu consultoría son muy simples y muy efectivos:

1. ¿Porqué lo hacemos así? Preguntándotelo en serio. No hay nada peor que responder “porque así se ha hecho siempre”. A lo mejor siempre lo han estado haciendo mal, o ineficiente, o de modo que no permite la mejor experiencia de usuario a tu cliente. Es muy común que las organizaciones vayan heredando modos de hacer las cosas que sirvieron un propósito en su momento, pero dejaron de ser vigentes hace años.

Un ejemplo de esta situación, la empresa “X” está actualizando su sistema de facturación, el día de hoy se hacen las facturas con un original y 4 copias, no teniendo nada que ver con el cambio de sistema un día alguien pregunta: “¿Para qué son las 4 copias?”. Dice la persona encargada: “El original es para el cliente, una copia es para el expediente interno, una es para contabilidad, una es para el archivo de soportes fiscales y la cuarta…”, en ese momento la encargada se da cuenta que no sabe para qué se usa la cuarta copia y le pregunta a su asistente. Su asistente le confirma que ella le entrega la cuarta copia a la becaria, van con la becaria y les dice: “a mi nadie me dijo que hacer con esa copia, así que las voy guardando aquí en este fólder en mi escritorio”.

2. ¿Podríamos hacerlo mejor? Mejor, más rápido, más eficiente, más barato, con una mejor experiencia para el cliente. Es conveniente que estas preguntas se hagan a varias personas de la organización, incluso al cliente si lo creen conveniente. Recibir aportes de muchas fuentes te permitirá tener una mejor visión del proceso. Pregunta incluso a aquellas personas que no estén directamente involucradas en lo que estás cuestionando, posiblemente sus ojos frescos les permitan dar soluciones innovadoras. Toma nota de todas las propuestas sin importan que parezcan poco prácticas o difíciles de implementar.

En nuestra empresa de ejemplo se preguntaron si sería viable que el expediente interno hiciera las veces del archivo de soportes fiscales. Voilá, potencialmente dos copias de la factura dejaban de ser necesarias. Con dos ahorros inmediatos, el esfuerzo de entregar y archivar todos esos ejemplares y el costo asociado a la impresión de dos hojas adicionales (recuerda que no hay ahorro pequeño, todo suma).

3. ¿Cuáles alternativas o soluciones podemos implementar mañana mismo? Mañana mismo no es literal, es una expresión que denota urgencia, lo más pronto posible, en el menor tiempo. En este tercer paso hay que hacer una evaluación de las soluciones que se recopilaron en el paso anterior. Es posible que haya soluciones obvias de fácil implementación, en ese caso, adelante. Pero en muchas ocasiones es más difícil evaluar las alternativas. En ese caso hay que elegir las que creamos que sean más factibles y elegir un criterio de decisión. Es indispensable que el criterio se elija antes de iniciar la evaluación, con el fin de tener el parámetro claro. ¿Qué queremos obtener? Para algunos podrán ser ahorros, para otros ingresos, para otros más mejorar la experiencia al cliente. Una vez determinado cuál es tu criterio, es tiempo de evaluar las opciones. Invita a algunas personas si consideras que su aportación será de utilidad. Y no le dediquen demasiado tiempo a la evaluación, una hora podría ser suficiente cuando ya se tiene claro el objetivo y las posibles alternativas.

Una vez seleccionada la solución es hora de implementarla. Recuerda que uno de los pasos es escoger una solución que pueda ser implementada a la brevedad. Si la solución tomaría mucho tiempo, por ejemplo algunos meses, entonces de ser posible hay que dividirla en etapas. Si no es posible dividirla, entonces hay otras estrategias para implementarla, hablaremos de ese caso específico en otro artículo.

Ese es el un, dos, tres de hacer tu propia consultoría PyME. Inténtalo.

Imagen (cc) por Jelene

Un indicador económico que muestra con bastante confianza el dinamismo y la potencia de un país para crecer es el porcentaje de empresas con financiamiento bancario. Entre más alto sea el porcentaje, mayor dinamismo habrá en la economía. En países como el nuestro, donde los pequeños negocios son el motor de la economía, el reto -en este sentido- consiste en incrementar el financiamiento a las PyMEs, tanto en número de negocios como en la participación del PIB.

3 beneficios de usar crédito bancario en tu negocio

1. Garantizar el dinamismo de tu operación. Al tener disponible una línea de crédito revolvente, podrás utilizar los recursos para las necesidades de tu negocio, entre otras: aprovechar oportunidades de compra de materias primas o de producto terminado, cubrir los desfases de los días de pago y cobro, así como de los días que permanece tu inventario en el almacen.
2. Engrandecer tu negocio. Para adquirir maquinaria, ampliar tus instalaciones, provisionar el inventario de una nueva sucursal o lo que se requiera para vender más y ser más rentable. Contratar un crédito de mediano o largo plazos te ayudará a que tu negocio sea más grande.
3. Construir un historíal crediticio positivo. Te servirá como carta de presentación con clientes (para ganar un contrato, por ejemplo) y con proveedores (para conseguir un mejor precio al demostrar que pagas de manera puntual).

Tipos de crédito: ¿cuál es el adecuado?

Se tiene la creencia que el crédito bancario es un tema sofisticado, sin embargo sólo existen 2 grupos de crédito diseñados para cualquier necesidad de tu PyME.

1. Crédito en Cuenta Corriente. También se conoce como línea revolvente y se relaciona con el punto 1 de “3 beneficios…” del bloque que aparece arriba. Este crédito te permite hacer varias disposiciones -he ahí por qué se llama revolvente. Utilizado con base en tu ciclo operativo, garantizará que el flujo de efectivo de tu negocio sea suficiente en el día a día.  Puedes programar cada cuántos días vas a pagar: lo recomendable es que se ajuste a los días de tu ciclo operativo. Usualmente el plazo de pago de estos créditos es de 90 días para los comercios y de 180 días para la industria, pero no es una regla y depende de tu negocio. Un asesor bancario podrá ayudarte a calcularlo. Hay líneas de crédito que funcionan parecido a una tarjeta personal, por lo que se exige un pago mínimo de manera mensual. Es recomendable que utilices estas Tarjetas Negocios para tener un mayor control de tus pagos.
2. Crédito Simple. Este crédito se puede disponer una sola vez, los pagos son periódicos y se relaciona con el punto 2 de “3 beneficios…”. Como el destino de los recursos está orientado a crecer tu PyME, el pago del crédito está relacionado principalmente con tus utilidades. El plazo normalmente es de 3 años, pero no es una regla y dependerá del flujo mensual de tu negocio; es recomendable ajustar a tu capacidad de pago, de tal forma que puedas liquidarlo lo antes posible, para inmediatiamente después contratar otro crédito que te permita crecer.

Resumiendo…

• Un reto de nuestro país es incrementar el crédito a las PyMEs, pues los negocios que tienen acceso al financiamiento tienen mayores probabilidades de crecer y ser más rentables, así como garantizar que el flujo de efectivo sea suficiente.
• Existen cuando menos 3 beneficios para tu PyME en el uso de crédito, todos relacionados con generar más negocio, con engradecerte.
• Los créditos que debes contratar están en función a la necesidad de tu negocio. Existen 2 grupos, dependiendo del uso o destino de los recursos.
• Para garantizar que el trámite de estos créditos sea exitoso existen algunos pasos que debes seguir y que se sintetizan en el artículo 7 tips para obtener un crédito para tu PyME.

Imagen tomada de Newsellscoaching.com

¿Quién no recuerda el ritual de hacer los equipos antes de la cascarita? Los líderes escogían rápidamente sin pensar y sólo al último evaluaban – con mayor profundidad – a  quién escoger de los dos o tres que casi siempre se codeaban en las rondas finales. Una vez formados los equipos, se implantaba la siempre exitosa estrategia: ubicar a los mejores jugadores en la delantera -para meter goles- y a los menos buenos en la defensa -para evitarlos.

Así de simple y así de exitoso. Los objetivos para garantizar la diversión se cumplían satisfactoriamente: orden a través del ritual y sentido con la estrategia. Los dos equipos eran ganadores ya de por sí, aunque quien lograba ganar efectivamente era casi siempre el equipo mejor conjuntado: un objetivo en común bien definido y una ubicación certera de los jugadores donde más podían aportar.

He visto aplicar una y otra vez esta misma lógica en las PyMEs para integrar sus equipos y ejecutar su estrategia: los mejores (o los que se cree que son los mejores) en  las áreas de ventas -para meter goles- y los menos buenos (o los que se cree que son los menos buenos) en las áreas de apoyo -para evitarlos.

Así de simple, sin embargo no tan exitoso. En contraste con la cascarita, los objetivos de las PyMEs son más complejos, por lo que esta estrategia resulta insuficiente: por un lado, no se define qué talento requiere el negocio (ni en dónde) y por otro, los mecanismos para identificar el talento son inexistentes o poco efectivos. Por tanto, la integración del equipo no es la adecuada. Las personas no se ubican donde se requieren, lo que provoca varias “pifias”: talentos desperdiciados en puestos de bajo impacto, personas sin las competencias requeridas ocupando puestos clave, lo que a su vez provoca que el equipo no esté conjuntado, es decir que sea incapaz de ejecutar tareas para alcanzar objetivos comunes.

Incluso se presentan situaciones tan absurdas como asignar a personas a tareas para las que no tienen las competencias; por ejemplo ejecutar el lanzamiento de un nuevo producto, cuando el conocimiento operativo del mismo y su experiencia en la comercialización son deficientes. Como es de esperarse el resultado será desastroso, aún cuando el creador del producto sea un genio y el vendedor una estrella.

Esto es equivalente a que el balón no llegue a los delanteros y si llega sea prácticamente imposible meter goles: por la deficiencia del pase o por la falta de habilidad del delantero para rematar. Lo que resulta curioso es que el Director Técnico no entiende porque, con sus “mejores” jugadores en la delantera, el equipo es goleado partido tras partido.

Así, como dueño de una PyME es fundamental que identifiques qué talento requieres en las dieferntes áreas de tu negocio para lograr el éxito que te has planteado y que efectivamente lo busques, ubicando a las personas donde más valor generarán.

En México, el porcentaje de PyMEs que acceden a créditos bancarios es muy bajo en comparación con PyMEs comparables en nuestra región, como Chile y Brasil principalmente. De hecho, el monto de crédito canalizado a las PyMEs en México no alcanza ni el 2%, cuando en aquellos países supera el 10%.

Existen varias causas que explican esta falta de penetración de financiamiento a las PyMEs; revisemos las más representativas de acuerdo a las encuestas que realiza tanto la autoridad como el sector bancario:

1. Expectativas económicas no favorables.
2. Tasa de interés alta en comparación con costo de proveedores.
3. Trámites excesivos.
4. Exigencia de garantías hipotecarias.

Estas percepciones, principalmente las 3 últimas, están más cerca de los mitos que de las realidades. Revisemos rápidamente las 4:

1. Independientemente de las condiciones económicas, es muy recomendable contar con una línea de crédito para cubrir eventualidades de efectivo y/o tener recursos disponibles para aprovechar alguna oportunidad.
2. La tasa de interés de los bancos están alrededor del 20% anual, mientras que el costo comparable de los proveedores (descuentos por pronto pago) está alrededor del 40% anual (equivalente a descuentos de 10% en documentos a 90 días).
3. Los bancos solicitan dos tipos de elementos: legales para validar que el negocio es formal y evidencia de la generación de efectivo. Son los mínimos y en línea con los de otros países emergentes.
4. La exigencia de garantías hipotecarias para las PyMEs es muy baja; se solicitan garantías personales, pero no inmobiliarias sólo en créditos de largo plazo.

Los beneficios de contar con una línea de crédito son múltiples para las PyMEs, desde crear un buen historial hasta contar con un respaldo para optimizar la operación del negocio y tener la capacidad de crecer o ser más rentable.

En este sentido, es importante tener en cuenta unos cuantos principios guía que incrementen la probabilidad de obtener un crédito tanto en tiempo como en forma; esto es, cuando los necesitas y por el monto que lo necesites. Veamos los siguientes 7 tips que corresponden a la realidad de las PyMEs en México y que están en línea con la mayoría de las políticas de crédito de los bancos.

1. Formalízate. Las PyMEs o microempresarios dados de alta ante la SHCP pueden obtener un crédito no solo en mejores condiciones de precio, sino adaptado a las necesidades del negocio. El principal inhibidor de la formalización es el pago de impuestos, pero el costo de no hacerlo es mucho mayor que los impuestos “ahorrados”.
2. Cuida tu Buró. El historial crediticio de las PyMEs empieza con el principal accionista. Es fundamental mantener un pago correcto del teléfono celular, tarjeta departamental o tarjeta de crédito personal. La calidad moral es un factor muy apreciado al momento de otorgar un crédito nuevo: puedes retrasarte, pero no causar quebrantos, pues quedará marcado en tu historial. Aparecer en el Buró es bueno siempre que mantengas un buen historial de pagos, con retrasos mínimos.
3. Bancarízate. Tener una cuenta de cheques te ayudará para demostrar los flujos de efectivo de tu negocio. Muchos bancos utilizan los depósitos para determinar el monto de tu línea de crédito. Asegúrate de manejar dos cuentas: la particular como persona física y la de tu negocio. Está demostrado que separar la operación genera más riqueza tanto a tí como a tu negocio.
4. Contabiliza tu operación. Llevar un registro ordenado de la operación de tu negocio tiene múltiples beneficios, desde presentar oportuna y correctamente las declaraciones de impuestos, pasando por tener un control de tus ganancias, hasta estar listo para presentar numéricamente la operación de tu negocio. Hay paquetes de software muy accesibles, tanto en precio como en facilidad de manejo. Con ellos podrás generar información financiera de gran calidad que te será útil principalmente a tí.
5. Apoya tu negocio. Esto se refleja principalmente en el capital de tu negocio, ya sea porque reinviertes utilidades en su operación o en activos fijos. También se demuestra al estar dispuesto a otorgar tu aval personal ante un crédito.
6. Acércate a tu banco. Casi todos cuentan con una oferta específica para PyMEs, además de Ejecutivos de Cuenta que podrán guiarte durante el proceso. Pregunta también por otros productos que te ayudarán a facilitar tus pagos y cobros.
7. Evita coyotes. Estas personas viven de alimentar la creencia que es muy difícil obtener un crédito y tratarán de cobrarte por tramitártelo. No agregan valor en el proceso, pero sí te encarecerán el precio, cobrándote por adelantado entre el 5% y el 10% del monto total.

Por último, elegir al banco con el que trabajarás no es una cuestión menor, pues se convertirá en tu socio, desde facilitarte los pagos, cobros, administración de tus empleados o darte una página de internet hasta apoyarte con un crédito cuando lo requieras. Por ello, es recomendable evaluar los beneficios que obtendrás y seleccionarlo con base en tus necesidades, como: cercanía, atención personal, oferta adaptada a tus necesidades, agilidad de atención y resolución de problemas entre otros aspectos que ya se ofrecen en el mercado.

Hace un par de años, Harry Beckwith y Christine Clifford Beckwith plublicaron el libro You, Inc. que en español puede traducirse como Tú, S.A.; es una guía muy práctica para identificar cuáles son los factores necesarios para ejecutar lo que tendrás que hacer toda tu vida: vender tu persona.

El libro está dividido en ocho capítulos bien estructurados, con subcapítulos muy breves y agradables. He aquí el nombre de los primeros:

1. Lo que la gente compra
2. Planeando y preparando
3. Comunicando
4. Escuchando y hablando
5. Relacionándose
6. Actitud y creencias
7. Táctica y hábitos
8. Éxitos y fracasos encantadores

En particular el capítulo 5.  Relacionándose lo he disfrutado enormemente y quiero compartir tres subcapítulos que son además de prácticos, claros y obvios -una vez que los has interiorizado.

Cinco minutos temprano

Los autores señalan que es fundamental escuchar a tus clientes como si tu carrera dependiera de ello. Específicamente, hay que escucharlos cuanto antes, es decir en el momento que te citen. Es por ello indispensable que le comuniques cuanto antes que en ese momento son lo más importante para ti. El noventa por ciento del éxito es presentarse: a tiempo.

Llegar a tiempo implica comunicarle al cliente “Tú eres importante para mi”. Esto tiene particular importancia en México, donde los quince minutos de tolerancia parecen ser la norma, no la excepción; alguien que llega a tiempo siempre se distingue.

Hay una regla en Procter & Gamble que enseña un hábito de manera religiosa: Si no estás cinco minutos temprano, estás cinco minutos tarde. Llegar cinco minutos antes implica que vas preparado adecuadamente a la reunión; quien llega justo a tiempo o cinco minutos tarde, pocas veces ha estudiado o está listo para una reunión exitosa.

El extraodrinario poder de lo ordinario

El noventa por ciento del éxito es presentarse. Cuando escuchas esta frase a los veinte años te parece un chiste; cerca de los treinta crees que el éxito está relacionado con la maestría al hacer las cosas: de tal forma que no solo te apareces, sino que te apareces brillantemente. Eventualmente, sin embargo, te das cuenta que la gracia del chiste no está en su lejanía con la realidad, sino -al contrario- con su admirable cercanía.

Aparecerse es realmente importante. Esto podemos observarlo en las empresas líderes de servicios. Las que se aparecen siempre son las que ocupan posiciones competitivas más fuertes. Los autoras las llaman “Ejecutoras Confiables”.

Las personas eligen a los negocios más confiables y para ello hay que estar ahí cuando te necesitan.

Lo ordinario en acción

Un consultor muy exitoso encontró que principalmente existen dos factores que determinan un desempeño efectivo:

1. Presentarte en tiempo
2. Asegurarte que tienes todo lo necesario para la reunión

Cuando le preguntaron que cómo era posible que estos dos factores determinaran la diferencia para lograr el éxito, el consultor contestó: “Porque los demás asesores fallan en estas tareas todos los días”. Un ejemplo ilustra el concepto.

Uno se gradúa o crece creyendo que desarrollar maestría en nuestro negocio es lo que determina el éxito. Efectivamente así es, sin embargo la historia de los negocios está llena de personas y empresas que llegaron a la cima, pero que no pudieron mantenerse en ella por falta de constancia.

Así, el secreto para lograr el éxito y mantenerse en él se resume en una frase: Realiza las cosas grandes, pero domina con maestría las pequeñas. La gente se fija en el detalle y en las cosas pequeñas para inferir cuál será tu habilidad para lograr algo grande.

Sobretodo, ejecuta de manera consistente y confiable. De verdad, el noventa por ciento del éxito consiste en presentarse.

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Notas:

1. La lectura del libro es muy ágil y divertida; sobretodo, ilustra y refuerza acciones que sabemos nos beneficiarían si las estuvieramos llevando a cabo ya.
2. El link de la página web de los autores es http://beckwithpartners.com/ donde puede encontrarse una oferta de valor clara y conduntente.
3. El libro puede comprarse en amazon.com por 16 dólares con 31 centavos; también hay paquetes con descuentos.