Normalmente este tema se aborda desde un punto de vista muy técnico, lo que provoca que los lectores, principalmente los dueños de las PyMEs, generen un rechazo casi inmediato o -aún buscando un interés genuino- se aburran con tecnicismos poco útiles.

Para variar un poco, cambiemos el enfoque tratando de encontrar una visión pragmática y con conceptos directos. Así, la utilidad del flujo de efectivo para tu Negocio puede agruparse en las siguientes tres etapas:

1. Operación del día a día
2. Expansión del Negocio
3. Financiamiento y retiro de utilidades

Revisemos el primer punto uno con un caso real:

La empresa “Originales Juanita, SA de CV”, dedicada a la fabricación y comercialización de ropa para bebé y con más de cuatro décadas en el mercado mexicano, decidió que requería de una asesoría para resolver un problema que la venía aquejando por más una década: falta de liquidez.

Las opciones estaban decididas de antemano: 1. Vender la empresa, ó 2. Vender más producto. El problema que la dueña había identificado corrcectamente como falta de liquidez se materializaba al siempre enfrentar problemas para pagar los gastos de operación del Negocio. Recuerdo que en la primera plática, la señora septuagenaria me instruyó de manera categórica: “Necesito que rápido me des la solución, pues yo ya no estoy para estos trotes”.

La causa de esta falta de liquidez era un manejo deficiente del flujo de efectivo. Diariamente, la dueña actualizaba en una hoja de cálculo las cinco cuentas de cheques que manejaba, pero no conciliaba el ciclo operativo de su Negocio; es decir, el tiempo que su mercancía tardaba en convertirse en efectivo. Por tanto, todos los días sufría de una angustia insoportable, pues aunque vendía su producto con bastante éxito, sus clientes le pagaban oportunamente y sus proveedores eran muy flexibles, continuamente tenía que echar mano de los excedentes para pagar las cuentas: llevaba más de dos años sin retirar utilidades, salvo por una camioneta que le regaló a su yerno. Estaba cansada de trabajar tanto y no ver cristalizado su esfuerzo en la prosperidad de su Negocio y en la calidad de vida que estaba buscando.

Calcular el ciclo operativo es relativamente fácil y extremadamente útil: resulta de sumar los días que el producto pasa en el inventario más el tiempo que se tardan en pagar los clientes y restar los días para pagar a los proveedores. Si el tiempo es excesivo, es necesario ajustar una de las variables. Pero para ello, es necesario saber cuál parte del Negocio está siendo improductiva. En el caso del Negocio que nos ocupa, los días de inventario eran de 270, los de clientes de 90 y los de proveedores de 60: 300 días en total. Es decir, 300 días se tardaba el Negocio en convertir su operación en efectivo: ¡300!

Como puede adivinarse, para “Originales Juanita” el problema estaba en los días de inventario: tenía material para producir dos años y el 90% ya estaba pagado; por tanto, la primera idea de la dueña fue incrementar las ventas de tal suerte que pudiera vaciar el almacen. Sin embargo, la causa del problema se hallaba precisamente en la falta de control del inventario; particularmente, una decisión que debía instalar era limitar que su hija tomara las decisiones de compra, las que eran excesivas bajo cualquier punto de vista: calculé que el número de botones era suficiente para diez años de producción; la hija los compró, porque le dieron una oferta “que no podía negar”. Lamentablemente, no hubo quien le dijera que esas decisiones ponían en riesgo la operación del Negocio al comprometer innecesariamente el efectivo.

Las soluciones de corto plazo eran vender a precio de compra el inventario obsoleto (había rollos de tela que ya no estaban en los planes de producción de las siguientes temporadas) y pedir un préstamo para cubrir el exceso de días de inventario y permitir que el Negocio siguiera operando. La decisión, si embargo, fue inyectarle más capital: la señora invirtió parte de sus ahorros para aliviar la situación del Negocio, tal y como lo había hecho ya por varios años. Lamentablemente no se tomaron cartas en el asunto en cuanto a las decisiones de compra, por lo que pronto esos nuevos recursos se convirtieron en más inventarios que no eran necesarios.

Cabe señalar que el contador de este Negocio era externo, con asesoría en temas fiscales exclusivamente y la auxiliar contable interna invertía su tiempo en controlar el proceso logístico de pago a proveedores y cobro a clientes, sin aportar más valor que tener ordenados recibos, contrarecibos y facturas.

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Notas:

1. El nombre del Negocio no es real, pero el caso es verdadero y la consultoría que otorgué en 2002 me regaló un gran aprendizaje: no importa qué tan evidente te parezca la solución a un problema, si no eres capaz de instalarlo de acuerdo a las competencias de tu cliente, el trabajo habrá sido completamente infructuoso.
2. El Negocio sigue funcionando, sin embargo con dueños diferentes. La venta de la empresa fue ridículamente baja, dado que uno de los valores intangibles (la relación con los Clientes) se cuantificó prácticamente en ceros. El único cambio de fondo que se instaló fue la contratación de un contador con poder de decisión sobre las variables críticas del flujo de efectivo: esta acción fue suficiente para que en menos de dos años, el Negocio generara el efectivo suficiente para una operación holgada y sobretodo para un reparto de utilidades muy atractivo para los nuevos accionistas.